導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇建筑企業(yè)項目管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

工程項目是建筑施工企業(yè)的效益源頭。常規(guī)建筑施工過程一般是有順序的,它反映了設計者、施工者及材料商的投入。整個建筑施工過程,是通過技術要求及合同精確地定義過程中下一個公司將做的工作,這種施工過程可以使建設者承擔的風險降低到最小程度,而業(yè)主的利益來自選擇新的設計隊伍、新的承包商及新的材料商。一般,建筑工程項目施工專業(yè)多、技術復雜、難度大,它涉及土建、金結、機電等數百個子專業(yè),且要求多個專業(yè)并行交叉作業(yè),技術協(xié)調十分復雜。這也導致項目管理系統(tǒng)龐大,包括組織指揮系統(tǒng)、技術信息系統(tǒng)、經營管理系統(tǒng)、設備管理系統(tǒng)等多個系統(tǒng),進而組織指揮協(xié)調難度大。但是為了加強建筑工程質量,也要求項目管理系統(tǒng)既精干、高效,又靈活、暢達。

1 建筑施工管理及項目管理現(xiàn)狀分析

（1）建筑施工管理中存在的問題建筑工程中存在的問題,其一,建筑市場管理制度不完善,建筑工程中有很多會存在重質量、輕安全、最低價、中標、包死價等問題。很多施工企業(yè)在中標后,可能會出現(xiàn)無法拿出多余的經費購置安全管理必要設備、器材、工具及宣傳資料等,從而導致施工現(xiàn)場的混亂,增加了事故發(fā)生的可能性。其二,工人自身缺乏自我防護意識。基層的建筑工人多為農民工,自我保護意識差,法律意識薄弱,違章作業(yè)嚴重。其三,安全生產責任制落實不到位。雖然建筑施工企業(yè)普遍建立了安全生產責任制,制定了企業(yè)的規(guī)章制度和操作規(guī)程,但常不能落實到每一個施工現(xiàn)場或生產一線;企業(yè)安全管理人員得不到企業(yè)主要負責人的大力支持而使管理薄弱化。其四,對重大危險源認識不足。重大危險源是指容易發(fā)生重大安全事故且事故損失巨大的關鍵部位或薄弱環(huán)節(jié)。

（2）建筑施工項目管理弊端其一,部分企業(yè)不是從技工、材料、機設資源上運籌組合,而是靠行政命令或領導好感等關系進行運作,使得項目部工程開工,專業(yè)隊、技工缺乏儲備。另外,施工人數方面只關注人多,而忽略工人素質,致使常發(fā)生安全事故。其二,常會有注重租賃,而本單位機械設備卻閑置的現(xiàn)象,這就造成資源固化,得不償失。其三,在管理上不能嚴格按照標準和規(guī)范進行的情況,而出現(xiàn)重速度輕質量、急功近利等現(xiàn)象。

2 建筑施工及項目管理改革和創(chuàng)新

（1）管理弊端的解決建議其一,對于建筑市場管理制度不完善問題,施工企業(yè)必須嚴格按規(guī)定設置安全保障經費,未建立安全保障經費的施工企業(yè);不予發(fā)包工程,做到專款專用,確保安全管理投入;當地建設行政主管部門及其授權的安監(jiān)機構要嚴格審查及監(jiān)督對安全管理經費的撥付和管理,對安全管理投入不足的企業(yè)給予行政處罰或暫扣施工許可證,直至達到要求后才能進行生產作業(yè)。其二,針對工人自身缺乏自我防護意識問題,應該對于新錄用的工人進行安全教育和技術培訓,經考核合格后方準上崗,一般教育內容包括:勞動保護意識和任務的教育;安全生產方針、政策、法規(guī)、標準、規(guī)范、規(guī)程和安全知識的教育、工程基本情況、現(xiàn)場環(huán)境、施工特點、可能存在的不安全因素等。其三,關于安全生產責任制落實不到位問題,主管部門應該依法加強監(jiān)督,對不達標的企業(yè)采取停工、罰款、暫扣安全生產許可證等行政處罰措施加以解決,并依法進行責任追究。其四,對重大危險源認識不足的問題的解決應該對多發(fā)性事故開展專項治理,采取有效措施加強監(jiān)管,減少事故發(fā)生

（2）管理新技術創(chuàng)新――4D模型技術隨著國民經濟的發(fā)展和新技術、新材料、新工藝的不斷出現(xiàn),4D模型技術的提出和研究為實現(xiàn)建筑施工動態(tài)模擬和跟蹤管理提供了可能。4D模型是在3D模型基礎上,附加時間因素,將模型的形成過程以動態(tài)的3D方式表現(xiàn)出來。4D模型技術應用于建筑施工領域,是以建筑物的3D模型為基礎,以施工進度計劃為時間因素,將工程的進展形象地展現(xiàn)出來,形成動態(tài)的建造過程模擬。4D模型不僅僅是一種可視的媒介,使用戶可以看到建筑物施工過程的圖形模擬,而且能對整個計劃過程進行自動優(yōu)化和控制。4D模型建立建筑物建造過程中各結構構件之間、施工工序與結構構件之間、結構與材料之間、施工工序與場地布置之間等諸多復雜的依存或繼承關系,研究其動態(tài)變化規(guī)律以及對施工效率或結構安全的影響,動態(tài)模擬相應的變化過程,最終實現(xiàn)優(yōu)化控制和相應的資源管理。

3 建筑施工及項目管理中的協(xié)調管理

無論是民用住宅、工業(yè)廠房,還是公共建筑,一棟高質量、高標準的建筑工程,從工程技術、施工管理的角度,各專業(yè)之間的協(xié)調與配合,是至關重要和不容忽視的,即使是一個普通的工程,施工中各專業(yè)協(xié)調的好壞,也直接關系到工程的質量與品質。很多建筑物,就其各專業(yè)本身,如建筑的外形、使用功能、結構型式、安全合理性等,不論在設計,還是在施工方面的質量,都能得到很好地控制和保證。但各專業(yè)工程施工中的交叉配合與協(xié)調工作,經常處理得不盡人意。到了工程施工的后期,由于這些問題,往往出現(xiàn)返工,造成工程投資的極大消費,影響工期,有的還會影響到建筑物的使用功能,嚴重的甚至還會帶來質量問題和安全隱患。

4 結束語

建筑施工管理是一項復雜的系統(tǒng)工程,需要全員動手,綜合治理,常抓不懈;設置生產管理機構,配備生產專職管理人員,完善各項生產管理制度,建立生產長效管理機制,增加施工安全系數,工程開工前要想到管理,工程施工中要注意管理,工程竣工后要檢查管理。這樣才能將整個建筑企業(yè)及建筑項目管理提到科學化、規(guī)范化、標準化的平臺上。

參考文獻

篇2

引言

在經濟高速發(fā)展的今天，幕墻施工企業(yè)經歷了優(yōu)勝劣汰適者生存的過程，隨著競爭的日益激烈，項目管理的作用越來越突出，加強項目管理能夠提高投資收益、節(jié)省開支，從而獲得很高的經濟效益。對幕墻施工企業(yè)進行項目管理就是研究怎樣得到更多的回報，優(yōu)化生產要素組合，對資源進行合理配置，對施工的平衡性加以保證，并且在現(xiàn)代化管理藝術的幫助下，更快的實現(xiàn)目標，更早的達成工作預期，在質量上做到更優(yōu)，在時間上能夠提前，對費用開支能夠節(jié)省。由于項目是一次性的，所以要采用系統(tǒng)的方法全面科學的進行管理。項目管理的具體方面包括勞動力、設備、技術、資金以及材料，這些要素都不可缺少，它們是相互結合的統(tǒng)一整體，具有系統(tǒng)管理的特點。總之，對幕墻施工企業(yè)的項目管理的目的就是達到質量、時間和資金的完美協(xié)調，在保證整體符合預期的前提下，各個要素盡量達到最佳效果。

一、建筑幕墻施工企業(yè)的項目管理現(xiàn)狀

1 建筑幕墻項目管理的特點

一般露天作業(yè)和高處施工作業(yè)的情況遇到的最多，地區(qū)性和流動性也很強，這些特點說明幕墻施工的項目管理受不同內外部環(huán)境的制約比較大，因此對安全性要多加考慮，再加上作業(yè)點分散，焊接的點比較多，在周圍要注意防火措施，要隔離易燃材料。施工時要認真組織設計，把安全管理放在首位進行考慮，制定方案時要加上各種預防措施，以便遇上危急情況時可以及時采取挽救措施，還要進行安全大檢查，多層次處理問題，對員工進行安全培訓，加強巡視，防止一切可能的事故發(fā)生。作為建筑的護結構，幕墻結合了建筑技術、材料功能、建筑藝術三種特色，對當今社會的外墻裝修有重要的意義，因此對項目進行管理不可忽略。

2 高度集權的項目管理模式

現(xiàn)在各幕墻施工企業(yè)的項目管理都是以企業(yè)總部為中心，結合產品進行招標、投標、施工、營銷、采購、加工、財務核算等業(yè)務，這完全是一種總部集權制，下級部門成了擺設。只能執(zhí)行上級決定。這種模式對員工的技術能力要求很高，要同時具備業(yè)務知識和管理知識，再加上管理體系的配套，對人力、物力、資金、技術等進行統(tǒng)一調配。這種模式能夠集中力量解決問題，也有利于節(jié)省開支。但缺點和優(yōu)勢一樣明顯，譬如一旦員工的綜合能力達不到所要求的水平，必會造成管理出現(xiàn)漏洞或者缺口，從而達不到理想的效果。再者，由于高度集權，做事程序會比較繁瑣、靈活性很差，難以在工期要求時間內完成任務，而且機械的執(zhí)行命令對實際的操作未必有利，出現(xiàn)問題也來不及修復，再加上程序過于細化，員工的能力得不到施展，也就得不到鍛煉，不利于管理和技術方面的創(chuàng)新。

3 區(qū)域管理的項目管理模式

這種管理模式也是以總部為投資中心來發(fā)揮管理作用實施管理職能，并根據實際情況在各分公司設立獨立職能部門，放任他們有獨立開展業(yè)務的能力，條件較好的分公司可以建立與之配套的加工制作基地。這種管理模式的優(yōu)點很多，能夠增加企業(yè)應對市場變化的靈活性和及時性，從而有效的完成各項工程，提高了工作效率，對改善企業(yè)的誠信度也有一定的幫助，這種模式要求各分區(qū)主管的能力較高，對人才的利用更加合理，在區(qū)域內設立加工基地，對于節(jié)省運輸的成本，提高工作效率也有很大的幫助。這種模式當然也有不少的缺點，譬如自由化程度過高，不利于總部的控制，而且不能達到資源的共享，因而應用也比較有限。

4 項目承包責任制

項目承包責任制就是以項目經理向企業(yè)總部上交的利潤數量作為企業(yè)的盈利，至于工程進程中的一系列問題均由項目經理獨立決定，譬如工程的進度、安全的保障、質量要求、材料的采集和購買、成本的支出管理、資金的投入產出等都由項目經理來管理和控制。這種模式可以使個人才能達到最大化的發(fā)揮，不僅分擔了企業(yè)的風險，而且靈活性和自主性最高，對于市場行情和技術的變化能夠最快的把握和響應，還能盡量大的保障企業(yè)的利潤，節(jié)省投入成本。

日常的建筑幕墻施工項目管理過程中對以上三種管理模式采取一種即可，他們都有設計、加工以及施工一體化的優(yōu)點，這也是現(xiàn)在幕墻項目管理的通用模式，而且適應我國國情，使得我國建筑幕墻的發(fā)展比國外更快捷。但項目管理是一個復雜的過程，各部門之間保持溝通和聯(lián)系至關重要，否則可能造成加工的明確性不強，施工更加隨意，這會造成嚴重的后果。面對激烈的市場競爭，現(xiàn)行的三種管理模式將受到很大的挑戰(zhàn)，工程在工期、質量、技術、效果上能否達到客戶的滿意就看項目管理是否有效，這也造成了一些實力較弱的企業(yè)被淘汰。

二、建筑幕墻施工企業(yè)的項目管理的發(fā)展趨勢分析

通過對建筑幕墻施工企業(yè)項目管理三種模式的管理情況和優(yōu)勢以及劣勢分析，可以知道當前幕墻企業(yè)要想在激烈的競爭中長久的生存下去，就必須努力想辦法提高產品的質量和技術含量，就必須滿足客戶的要求，必須適應市場的發(fā)展。展現(xiàn)企業(yè)實力的根本方法就是保證產品的經濟性和優(yōu)越性。市場激烈的競爭的結果必然導致專業(yè)化程度的提升。從世界范圍來看，市場全球化趨勢日益明顯，所以國際分工協(xié)作和專業(yè)化細分程度也必然會越來越高。并且在過去的一些年，信息技術的應用范圍已經從生產層發(fā)展到管理層和決策層。信息化技術也已經從生產自動化方面擴展到了企業(yè)的管理層面，再加上現(xiàn)代通信技術、電子郵件、共享數據庫和決策扶持系統(tǒng)的出現(xiàn)和應用，打破了企業(yè)部門之間的界限，為創(chuàng)建流程式的組織管理模式提供了管理需求和物質基礎。因此，幕墻企業(yè)管理模式走現(xiàn)代專業(yè)化管理之路，不僅是社會化大生產發(fā)展的必然之路，也是極為有效的途徑。因此要對幕墻企業(yè)的各個管理的環(huán)節(jié)進行橫向的或者縱向的分解剖析，從而提高工作效率，降低生產成本，充分利用企業(yè)擁有的有效資源，集中優(yōu)勢，發(fā)揮最大效能。綜上所述，專業(yè)化的項目承包責任制模式是建筑幕墻企業(yè)項目管理模式的發(fā)展趨勢。因為這種模式更加適應市場、能盡量的降低成本、最大可能的提高幕墻產品質量，最重要的是提高了該行業(yè)的實力。

三、幕墻的項目管理存在的問題和解決措施

存在的問題有：（1）職責不明、權限不清晰，造成企業(yè)人員暈頭轉向，抓不住要點；（2）項目團隊往往缺乏凝聚力，很多成員都是憑經驗進入的團隊，往往比較自我，對技術、創(chuàng)新方面興趣不高，造成彼此掣肘，不能有效完成任務；（3）對項目的考核只浮于表面，在形式上做文章，這是由于缺乏動態(tài)的管理機制造成的；（4）信息化建設比較落后，在企業(yè)的利潤增長中貢獻較少；（5）成本管理水平不高，造成資金的浪費；（6）資源管理不規(guī)范。

應采取的措施：（1）建立與項目管理配套的監(jiān)控系統(tǒng)；（2）在企業(yè)制度上對項目管理進行創(chuàng)新改革；（3）對成本的管理和控制要加強，以節(jié)省開支，得到更多的盈利，更重要的是避免了浪費。

結束語

本文通過介紹幕墻施工企業(yè)的項目管理現(xiàn)狀以及未來的發(fā)展趨勢和存在的一些問題以及采取的解決方案，闡明了對幕墻施工進行項目管理的重要性，從而為未來的項目管理方面的創(chuàng)新提供了一些參考，為企業(yè)在激烈的市場競爭中取得長久的優(yōu)勢提供了一些借鑒。

參考文獻：

篇3

建筑施工企業(yè)推行項目法施工有力地推動了中國建筑業(yè)的改革和發(fā)展，建筑施工企業(yè)轉換經營機制，打破固定的行政建制管理體系，按照項目管理的要求，建立了以項目經理責任制為主要形式的項目管理責任體系。通過對生產要素的優(yōu)化配置、動態(tài)管理，提高了企業(yè)經營管理水平和施工生產能力，極大地提高了經濟效益和社會效益，逐步形成了以項目管理為核心內容的生產運營體系。隨著經濟全球化發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化，建筑市場競爭日趨激烈，業(yè)主的需求日趨苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質量要求越來越高，傳統(tǒng)的項目管理方式已很難適應，一些影響建筑施工企業(yè)長遠發(fā)展的深層次問題不斷暴露出來。

（一）企業(yè)與項目關系不清晰。

一方面，企業(yè)與項目的職責、權限不清，缺乏完善的項目管理體系，企業(yè)的監(jiān)督失控，項目責任考核流于形式，配套措施不健全或執(zhí)行不力。

另一方面，項目目標定位與企業(yè)目標不一致，偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略框架，本位主義嚴重，重項目利益輕企業(yè)整體利益。項目經理部企業(yè)化，生產資料固化。企業(yè)協(xié)調控制力逐漸弱化，企業(yè)的整體實力嚴重削弱：“企業(yè)是利潤中心，項目是成本控制中心”的原則沒有很好地貫徹，導致項目盈利、企業(yè)虧損。

（二）資源管理薄弱。建筑施工企業(yè)人力資源管理還相當薄弱，有的施工企業(yè)人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業(yè)的人力資源管理人才，沒有制定相應的制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但一定程度上導致了國有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營企業(yè)流失，從而帶走了他們的經驗教訓以及業(yè)主和市場，還間接影響了項目團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力以及員工素質的提高，尤其是項目經理的素質有待提高。項目經理普遍缺乏項目管理的系統(tǒng)知識，技術意識、法制意識、質量意識、安全意識淡薄，把能說會道當成獨此一招的看家功夫；有的項目經理團隊意識淡薄，小家 長作風嚴重，權力欲望過甚，個人英雄主義嚴重，搞“獨立王國”，嚴重挫傷員工的積極性、創(chuàng)造性。對于機械設備、材料等方面的管理，也存在突出的問題。許多施工企業(yè)建立了內部租賃公司或租賃站，對機械設備、周轉材料，實行內部資源市場運作，總體情況是好的，但突出的問題是機械、設備的安全管理比較薄弱，隱患較多，超負荷使用設備的現(xiàn)象比較突出；周轉材料的丟失、缺損比較嚴重，亟待采取措施予以解決。

（三）成本控制觀念不強。雖然絕大多數建筑施工企業(yè)對成本控制的意義有深刻認識，并且各有一套管理辦法。但是全員參與，全面、全過程控制的系統(tǒng)控制觀念還不強，還停留在堵漏洞階段，即堵材料、設備采購、工程分包、勞務分包、非生產性開支等漏洞。對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認識，沒有強手腕、硬措施。技術革新對利潤增長的貢獻的價值認同度還比較低，對施工部署、施工組織對成本的重大影響的認識還比較模糊等。要牢固樹立以效益為目的的發(fā)展觀。在市場經濟環(huán)境下，經濟效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標，特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天，企業(yè)管理應以市場需求為導向，通過向市場提供質量盡可能高、功能盡可能完善的產品和服務，力求獲取盡可能多的利潤和盡可能好的社會效益。

（四）風險管理與預警、防范機制不健全。許多建筑施工企業(yè)對風險認識不足，對潛在的市場風險、產品風險、財務風險、人才流失風險簡單歸咎于市場競爭激烈、生存環(huán)境惡劣等。對市場競爭結構中“五力模型”分析不足，對市場解讀不透，對業(yè)主惡意壓價、墊資、超常規(guī)壓縮工期的要求一應承諾，對盲目擴張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足，對聯(lián)營失控丟利潤、丟信譽、丟市場的嚴重后果屢錯屢犯，對資金嚴重枯竭、貸款與日俱增、償債風險等財務危機麻木不仁，對人才流動沒有找準深層次的原因，對利潤大幅滑坡喪失警惕。

（五）缺乏科學合理的績效考核、評估體系。許多建筑施工企業(yè)的績效考核與評估體系缺乏科學合理性，個人利益與擔負的責任義務脫節(jié)，業(yè)績考核與勞動成果分配不掛鉤。以前是忽視項目部的作用與貢獻，吃大鍋飯，挫傷項目的積極性、創(chuàng)造性；當前是所有的光環(huán)都戴在項目頭上，勞動成果分配集中在項目部，挫傷職能部門的積極性、創(chuàng)造性。項目管理責任考核流于形式，包贏不賠。

（六）建筑施工企業(yè)信息化建設比較落后。當前，大部分建筑施工企業(yè)信息化建設還停留在電子郵件收發(fā)處理、辦公無紙化、企業(yè)主頁建設的階段，缺乏總體規(guī)劃和系統(tǒng)設計，對信息化建設是一場深刻的革命認識不足，信息化的價值沒有得到有效挖掘，信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻率還很低，還沒有得到普遍認同，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位還沒有確立。

二、積極采取措施提高建筑企業(yè)項目管理水平

（一）理順企業(yè)與項目的利益關系。企業(yè)高層管理者應認真研究市場，把企業(yè)項目管理納入戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的范疇，優(yōu)化資源配置，管理好企業(yè)內所有的工程項目，實現(xiàn)全局和整體績效的最大化，而不是單個項目績效的最優(yōu)，從而提高企業(yè)綜合 管理水平，增強競爭實力。

為此，要構筑適應市場變化、適合 企業(yè)發(fā)展、運營高效的企業(yè)項目管理模式，其中最重要的是企業(yè)項目管理的權力體系的構造。企業(yè)項目管理權力體系即對項目經理的授權與約束關系。授權過小，項目經理難以獲取需要的資源，難以完成所擔負的項目管理責任，并缺乏積極性、創(chuàng)造性；授權過大，高層管理者難以實施對項目的監(jiān)控，致使項目管理處于失控狀態(tài)，從而影響企業(yè)的利益最大化。

實踐證明沒有絕對最優(yōu)的項目管理模式，只有最適合的。要遵循從自身的實際出發(fā)，適應市場變化，適合企業(yè)發(fā)展，尊重企業(yè)歷史，尊重企業(yè)文化，運行高效的原則，堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本控制中心”的基本原則。把責、權、利對等、切實地落到實處。承擔的責任與賦予的權力要對等，勞動成果的分配要同責任和奉獻掛鉤。同時，隨著內外經濟環(huán)境的變化，企業(yè)項目管理模式也要不斷的改進、完善、提高。

（二）優(yōu)化項目部的組織機構。項目部是施工企業(yè)的前沿和先鋒，施工企業(yè)的信譽好壞和管理水平的高低最終由項目部體現(xiàn)。完善項目部的組織機構直接關系到項目管理的好壞，關系到項目工程質量的高低，項目的施工質量和效益又體現(xiàn)了項目部的管理水平。因此，加強項目管理必須完善項目部的組織機構，必須按照“精干管理層、優(yōu)化勞務層、減少管理跨度、降低項目成本”的原則，實行管理層與作業(yè)層兩層分開；同時，項目部各職能部門既要健全也不能臃腫，更不能為減少開支而對技術人員進行壓縮使一人多職，這樣容易導致技術人員因工作忙亂而造成工作失誤，致使工程質量下降，從而造成對施工項目管理的失敗。因此，要堅持按項目目標設崗，由崗定編，按編制設置人員，使組織機構精干合理。只有這樣才能使項目部的整體管理效率提高，才能使項目部在代表施工企業(yè)履行合同時為企業(yè)增效創(chuàng)益。

（三）優(yōu)化項目生產要素資源的配置。企業(yè)的資源是有限的，優(yōu)化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是企業(yè)項目管理的重要環(huán)節(jié)；同時，施工項目生產要素資源配置是否合理科學，直接關系到項目施工的進度、質量、安全和效益，加強項目管理的重點之一是優(yōu)化生產要素資源的配置。首先，應根據施工項目的特點，對其認真研究，精心編制生產要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，并能保證及時到位。其次，應按照管理水平與工程需要相適應、技術力量與工程需要相適應、機械設備與工程需要相適應、自有資金實力與工程需要相適應的標準進行。第三，要完善人才考核體系，建立企業(yè)人才庫，制定骨干員工培養(yǎng)計劃，建立人才選拔機制，組建一個精干、高效、懂技術、善管理、會經營的項目管理團隊。團結、凝聚、精干、高效的企業(yè)項目管理團隊是實施企業(yè)項目管理的原動力，是實現(xiàn)企業(yè)整體績效最大化的核心和關鍵，為此，要加強項目管理團隊的建設，其重點是項目經理的培養(yǎng)，遵循“公開選拔，競聘上崗，不拘一格，唯才是舉，量德而用”的原則，既注重業(yè)務素質，又注重思想素質，保持適度競爭。第四，要實行材料采購、專業(yè)分包、勞務招標，選擇具有相應資質、誠實守信、實力強、價格低、服務好、易協(xié)調的供應商和分承包商，加強過程控制和跟蹤管理；應本著“誠信”、“多贏”的原則在設計、施工企業(yè)、材料供應商、專業(yè)分包商、專業(yè)勞務隊伍中結成動態(tài)聯(lián)盟，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)跨所有制間的聯(lián)合，促使企業(yè)間資金、設備、技術、人才等要素合理運作，實現(xiàn)資源的有效配置。

（四）建立和完善成本控制體系。所謂成本控制體系，是指以項目經理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網絡系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔負著一定的成本管理內容。建筑企業(yè)要對項目部設定總的成本控制目標，項目部要將部分成本控制目標以責任狀的形式落實到相應的部門甚至到班組。明確責任人和獎罰辦法，然后根據工程的進度，按時間段或工程節(jié)點進行考核，并實施獎罰，這是成本管理取得實效的重要保證。與此同時，成本控制體系應根據工程的進展和需要及時調整和完善，不斷加大力度，為此，還要注重對管理人員的業(yè)務培訓以不斷提高業(yè)務素質和管理水平。項目成本控制是否有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，要靠制度來規(guī)范操作行為，做到有據可依，有章可循。特別是材料、設備和管理費用的開支等更是管理的重中之重。

材料占了工程成本的 60%左右，必須要有嚴密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，大宗材料由公司材料部門統(tǒng)一供應為好，減少采購風險，也要做到貨比三家：比質量、比價格、比服務。合同簽訂前，必須經過一定的程序，避免個人說了算，堅決杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)必須責任到人，做到賬物相符，臺賬清楚，特別要注意各個環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督，相互制約。在這里要注意的是在采購材料上一定要有效益意識，不可盲目。要根據季節(jié)、任務特點采購所需材料。不可沉淀太多，以免造成積壓。設備管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租設備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要制定設備維修和油料消耗定額，并按月或根據部位及完成工作量進行考核。建立各項保養(yǎng)的完好，杜絕機械事故的發(fā)生，努力降低機械使用成本。非生產性費用的開支可伸縮性很大，必須從嚴從緊控制。可以根據工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的搭建應是精干高效，避免人浮于事，以減少工資總額的開支。辦公費用、交通工具、差旅費等開支，必須厲行節(jié)約，可采取包干的形式，節(jié)資超前，業(yè)務費用開支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷制度，規(guī)定權限不得突破。財務要認真執(zhí)行有關制度并實施監(jiān)督。

（五）健全有效的激勵、約束、調控機制。建立科學合理的績效考核與評估體系，是激勵員工，調動積極性，激發(fā)創(chuàng)造性，確保企業(yè)活力的根本保證。要突出公正、公平、合理，收益與奉獻掛鉤，堅持按勞分配與按生產要素和貢獻大小相結合的原則，適當拉開差距，兼顧公平。分析、定位每個崗位的價值奉獻。當前要特別注意挖掘技術崗位、質量、安全管理工作崗位的工作價值，給予其合理的薪酬定位。運用激勵機制實施考核獎罰。同時，建筑施工企業(yè)要完善工程項目管理的各項規(guī)章制度，通過規(guī)章制度來約束人、激勵人和管理人，在規(guī)章制度面前人人平等，按規(guī)章制度辦事，使員工各負其責，以此來提高工程施工質量。

（六）強化風險控制。建筑施工企業(yè)項目管理面臨的風險，歸結起來四大類：市場風險、產品風險、人才風險、財務風險。

（1）市場風險：競爭激烈，報價失策合同條款的損失，市場占有率的丟失等。

（2）產品風險：不能按期交工，質量存在問題，發(fā)生安全事故等。

（3）人才風險：專業(yè)技術人員，特別是骨干員工的流失，人才結構不合理等。

（4）財務風險：現(xiàn)金流斷裂，財務杠桿選擇不當，償債風險，工程款追討等。加強風險控制的前提是要把握市場脈絡，強化風險意識，建立和完善風險管理與預警、防范機制，增強風險識別能力、預控能力和處置能力。

（七）加快信息化建設的步伐。信息就是資源，信息就是市場，信息就是利潤。信息化是建筑施工企業(yè)構筑管理新平臺，提升企業(yè)形象，降耗增效，增強競爭實力，增強企業(yè)發(fā)展后勁的動力源。企業(yè)高層管理者應把信息化建設納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從全局與整體進行規(guī)劃和系統(tǒng)設計，分階段分步驟實施，挖掘信息化的價值，不斷提高信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻率，奠定信息化在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位。

[參考文獻]

[1]賈平。企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟[M].北京：經濟管理出版社，2003.

篇4

中圖分類號：TU198 文獻標識碼： A

引言

隨著經濟的快速發(fā)展，建筑行業(yè)已經與人們的生活密不可分，在國民經濟中占據著非常重要的地位，因此建筑行業(yè)健康有序的發(fā)展能夠帶動我國經濟的快速增長。當下，在城市中，建筑行業(yè)的發(fā)展越來越快，從而改變了整個城市的面貌，將人們的生活水平推上了一個新的臺階。而在建筑企業(yè)中，建筑工程項目的管理則是其健康有序發(fā)展的關鍵，因此，對于一個建筑企業(yè)來說，做好其建筑工程項目管理是在日益激烈的市場競爭中立足的基點。

一、建筑企業(yè)管理與項目管理的現(xiàn)狀

1、在思想上對于項目管理的重視程度低

當下，有一些建筑單位對于項目工程管理的認識有很大的缺陷，他們在管理工程項目時，有很多工作做得不到位，甚至出現(xiàn)某些地方的管理方式非常不符合標準，致使管理效果達不到預期的標準，還有一些建筑單位對于其接下的工程項目管理不重視，對于工程管理的的要求也不高，從而導致了整個工程出現(xiàn)問題，為企業(yè)的發(fā)展造成了巨大的障礙。

2、對于工程項目管理的相關制度不完善

當下，還沒有出臺確切的有關工程項目管理的法律，公司對于項目管理的規(guī)定也沒有統(tǒng)一的標準，這也就導致了建筑企業(yè)項目單位對于自身的職責與權力了解不全面，從而使其對自身的責任感大大降低，削弱了他們進行工程項目管理的積極性，削減了他們參與工程管理各項工作的熱情，從而使得工程項目管理與企業(yè)管理脫節(jié)，使得企業(yè)的發(fā)展陷入瓶頸。但也有一部分企業(yè)積極開展項目工程管理工作，但是由于沒有具體的管理標準做依照，沒有相關的法律來引導，從而使得企業(yè)的項目管理工作開展緩慢，對企業(yè)整體的管理水平造成了很大的掣肘。

3、無完善的管理機構

對于建筑單位來說，管理機構僅僅作為一種服務機構，得不到領導的重視和同事的認可，從而管理機構在企業(yè)中得不到有的發(fā)展，導致了項目管理機構的不完善。而一個項目不管是從策劃還是到實施這一系列的過程都離不開管理部門的協(xié)調與管理。但是因為企業(yè)中沒有完善的項目管理機構，使得相關項目的管理水平不高，同時，在有些企業(yè)，相關項目管理人員對于管理知識的掌握非常弱，對于項目管理經驗的積累非常少，沒有能力去處理一些復雜的問題，也就使得企業(yè)的組織協(xié)調能力非常弱，而在一個建筑企業(yè)中，如果其項目組織協(xié)調能力不夠，就無法對于整個項目的開展有一個詳細可行的規(guī)劃，使得項目管理能力不能得到提高，從而整個企業(yè)呈現(xiàn)一種各自為政的狀態(tài)，而不是一個高效協(xié)調的有機機體，導致了企業(yè)項目進度緩慢，使得建筑企業(yè)的發(fā)展滯緩。

4、相關從業(yè)人員的項目管理能力不達標

現(xiàn)在有很多的企業(yè)在項目管理方面的人才極度缺乏，而其企業(yè)只能任用一些能力與素質不達標的人去管理項目，這些人對于項目管理方面的知識極度缺乏，對于有關項目管理方面的法律法規(guī)也是不甚了解，同時也沒有深厚的項目管理經驗，這就導致了他們在處理一些問題時無法運用相關的規(guī)則與法律，從而不能有效地解決問題。當然，有些企業(yè)安排的項目管理人員非常不合理，內設管理機構嚴重不足，沒有高素質的項目管理人才，對有關項目管理人員的要求不高，不重視項目管理專業(yè)培訓，使得整個企業(yè)的項目管理人員素質得不到有效的提升，從而限制了企業(yè)的發(fā)展。

二、建筑企業(yè)加強項目管理的措施

1、建立高素質的項目管理班子

隨著經濟全球化的發(fā)展，企業(yè)競爭主要就是人才的競爭，在這種情況下，我國企業(yè)越來越重視人才選拔、培養(yǎng)和任用，建筑企業(yè)也不例外。為了更好的吸引人才、留住人才，就應該重視人才、用好人才。要做好項目管理，首先就要建立高素質的項目組織和項目管理人才。因為項目成員的素質和能力，直接影響到項目的成敗，高素質的項目班子和優(yōu)秀的管理組織通過有效地對項目的質量、成本、進度進行地管理和控制，將會極大的提高項目成功的幾率，最終提高企業(yè)的經濟效益。對于項目班子，要有經濟方面、技術方面的優(yōu)秀專家和人才組成，要有一位綜合素質較高的人才擔任項目經理。組建高素質的項目班子是項目成功的前提和基礎，對于重大的項目，企業(yè)尤其要重視對項目班子成員的組織、調整和聘用。

2、重視成本管理在項目管理中的作用

建筑企業(yè)的最終目標是經濟效益的最優(yōu)化，而成本控制的一切工作都是為了效益，建筑產品的價格一經確定，成本便是最終效益的決定因素。只有合理地控制工程項目成本，項目利潤空間才能打開，才能完成經營指標和實現(xiàn)經營利潤。成本控制的目的需要通過經營管理的各種手段降低施工成本，達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低工程質量標準。項目成本管理其實質就是“開源節(jié)流“的過程，在有了項目收入后，就要控制住項目成本，這樣才能有項目利潤。因為建筑企業(yè)有其自身的特點，所以在項目成本控制過程中就要建立全過程的成本控制，即對設計、采購、進度、質量、安全、企業(yè)管理等發(fā)生的所有費用進行跟蹤，執(zhí)行有關的成本開支范圍、費用開支標準、工程預算定額等，制定積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施，嚴格地、準確地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關資料，并與計劃成本相對比，對項目進行經濟責任承包的考核，以期改善經營管理，降低成本，提高經濟效益。

3、重視質量管理在項目管理中的作用

長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質量和成本之間辯證統(tǒng)一的關系，習慣于強調工程質量，而對工程項目成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經營效益不理想，企業(yè)資本積累不足。對建筑企業(yè)而言，產品質量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質量過剩或浪費。無論是質量不高或過剩，都會造成質量成本的增加。都需要通過質量成本管理加以調整。因此，應正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，即質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系。應采用科學合理、先進適用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程項目成本。通過對質量的有效控制，就減少了因為工程質量問題而導致施工成本增加的現(xiàn)象，從而提高企業(yè)的經營效益。

4、重視安全管理在項目管理中的作用

建筑企業(yè)在項目管理過程中，應該重點做好安全文明施工的管理。因為一旦施工中出現(xiàn)安全事故，就會影響整個工程的順利進行，不僅增加了工期成本，而且還要面對巨額的傷殘人員賠償，使工程項目人力成本增加，甚至會影響到企業(yè)的聲譽。因此，建筑企業(yè)在施工過程中，必須嚴格按照安全生產方針、規(guī)章制度對施工進行管理。要全員重視安全文明施工生產的重要性，并建立全過程、全方位、全系統(tǒng)的安全文明管理體系，使安全文明施工能落實到位，以保證建筑企業(yè)項目管理工作的有序進行。

結束語

建筑企業(yè)的項目管理是非常復雜的，也非常重要的，這就需要企業(yè)全員參與，對其進行綜合治理，引進現(xiàn)代化項目管理技術及理念，增大其宣傳力度，讓項目管理的觀念深入人心，讓企業(yè)的發(fā)展前景更加廣闊。

參考文獻

篇5

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

一、引言

近年來，我國國有建筑企業(yè)在深化改革當中取得了長足的進步，但其管理體制和經營機制仍不適應市場機制的要求，特別是在目前建筑市場競爭異常激烈，承接的項目利潤空間越來越小，在加上民營建筑公司的大量崛起，以其先進的施工管理水平和成本控制的優(yōu)勢，對國有建筑企業(yè)的發(fā)展和生存造成更大的沖擊和壓力，如何加強企業(yè)管理，提高工程項目的盈利水平，是擺在國有建筑企業(yè)面前的迫在眉睫的問題。

工程項目作為施工企業(yè)的重要組成部分，是企業(yè)管理的核心，是開拓市場的前沿，是展示企業(yè)形象的窗口，也是實現(xiàn)效益的源頭，因此工程項目管理的好壞，對于塑造企業(yè)形象，維護企業(yè)信譽和實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展至關重要，目前，國有建筑企業(yè)的項目，大都是公司中標后，由公司組建項目管理層成立項目經理部，項目經理部對外代表公司實現(xiàn)合同履約，對內通過降本，實現(xiàn)盈利、對項目的安全、質量、資金、成本、工期等整個項目的實施進行全過程的治理。由于國有建筑企業(yè)歷史和現(xiàn)實的主客觀眾多因素以及外部環(huán)境的影響，國有建筑企業(yè)項目管理現(xiàn)狀不容樂觀，存在以下五個方面的問題：

二、項目管理存在的四個問題：

1、職能部門責權不清，責任追究制度不健全。

每個企業(yè)都有自己的規(guī)章制度，企業(yè)的管理人員及各職能部門都制定了相應的責任和義務，然而國有建筑企業(yè)中普遍存在有權無責的現(xiàn)象，只行使權力，而不承擔責任，從而造成資產流失，對重大經濟損失責任追究不利，公司承接施工任務，交由項目施工，合同交底不清，直接造成項目管理者和公司承接任務部門對虧損責任相互推諉，嚴重影響了企業(yè)的經濟運行質量。

2、監(jiān)督機制不完善。

監(jiān)督機制不完善，執(zhí)行力薄弱是目前國有建筑企業(yè)項目管

理面臨的難題，項目管理人員管理意識差，責任心缺乏，導致項目管理過程中有章不循、有法不依、有規(guī)不守、有責不負，項目伊始，合同交底不清，合同預計總成本，預計總收入策劃滯后，成本分析會召開流于形式，成本控制方法簡單粗放、收入核算客觀性差，工程資料收集和整理滯后，與工程進度不同步現(xiàn)象普遍存在，不利于發(fā)現(xiàn)問題和工程竣工資料的順利交接，甚至影響工程結算的順利開展。

3、項目經理素質不高，在其任職期間權利過于集中，

缺乏對其授權約束。

項目在實際經營過程中，由于項目經理簽字不當和用章無序或不受控引起的糾紛，往往給企業(yè)造成損失。

4、項目人員不固定，人員配備不合理，人員調動頻繁，

績效考核效果不佳。

項目人員調動頻繁，尤其在竣工收尾期間，交接手續(xù)不全，責任不清。績效考核參照施工產值，按年計算，而不是按整個項目自始至終的現(xiàn)金流考核，往往造成不少項目考核時賬面盈利，結算時虧一大塊，盈利時有人拿獎，虧損時無人但責現(xiàn)象的發(fā)生。

5、項目人員素質不高、配置不合理，管理隊伍臃腫龐

大，效率低、執(zhí)行力差。

當前我國的國有建筑企業(yè)管理機構的設置大多是金字塔形，中間層次多、效率低下。缺少創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，項目管理的觀念陳舊，員工的素質不高，這些都與信息時代的要求不相符。

三、解決的辦法

1、轉換角度、樹立全新的項目管理理念。

優(yōu)化項目人員配置，加強公司監(jiān)督和考核力度，在項

目施工中培養(yǎng)相對固定的項目組成人員，項目班組成熟一個，固定一個，讓項目真正成為承接任務的前沿，企業(yè)盈利的源泉。

2、建立適應當前形勢的責任追究和考核制度。

以項目竣工為時間點，以結算價格和項目現(xiàn)金流和降本率結合質量安全工期等合同履約情況為考評指標，真獎真罰，充分發(fā)揮內控的管理制度作用，以實現(xiàn)盈利為目的，樹立現(xiàn)金至尊，利潤最大化的觀念。

3、全面推行成本管理軟件，實現(xiàn)合同預計總收入、預

計總成本的事前策劃，量入為出，嚴格控制項目成本。

合同預計總收入、預計總成本是對項目資金取得與投放、

收入與支出，經營成果及其分配等作出的具體安排。以項目成本管理為中心的成本管理軟件，能使現(xiàn)金流預算更加準確，項目經理部應明確資金計劃，量化未來預期收益，準確預測未來現(xiàn)金流入和流出，建立滾動的周期成本檢測體系。

4、合法合規(guī)約束項目經理和項目經理部的權限。避免

表見的糾紛隱患。

公司以授權委托書或簽訂內部承包責任書的形式，規(guī)定項目經理權限和項目部印章的適用范圍及效力，并可要求項目經理作出按要求使用印章的承諾，同時要求項目經理對可能出現(xiàn)違反規(guī)定的行為提供擔保，把可能出現(xiàn)的損失的賠償落到實處。并在項目頸部職責中做相應規(guī)定，并要求職責上墻，達到告知相對方效果。

5、建立企業(yè)內部人才信息平臺，實行競爭上崗擇優(yōu)錄用項目經理。

人是項目管理中最積極和靈活的因素，一個好的管理制度，能使人盡其才，人盡其用，激勵進步鞭策后進，使人發(fā)揮主管能動性，在管理制度的框架約束下，發(fā)揮最大的能力，為企業(yè)創(chuàng)造最大的效益，反之，落后的企業(yè)管理制度，會制約人的勞動積極性，從而制約企業(yè)的發(fā)展。

篇6

建筑業(yè)的規(guī)模有大有小，其項目經營的成果也可能各不相同，但其基本的經營管理模式是一致的。而項目管理為其管理的最為基層的一個方面，直接與企業(yè)的利潤獲取價值甚至于建筑企業(yè)自身的優(yōu)勝劣汰有著不可忽視的作用，所以，明確項目管理在建筑企業(yè)中的重要性，是我們研究企業(yè)管理的重要課題。

一 、項目管理的基本內涵

首先必須明確項目的定義，項目是指為了在預定的進度和十分明確的預算允許范圍內達到預計的收益所創(chuàng)造的一種有組織的方法。雖然項目的意義歷史悠久，但其明確概念的提出大概是在21世紀的60年代，項目的重要內容主要有

組織與有效地方法：就是要求項目的提出需要有相應的管理方法，可行性的方案，已以求達到預期的目的。

項目的目標：確定項目的方向，實現(xiàn)目標項目在商業(yè)或者是組織、計劃上的預期目標。在建筑行業(yè)中，多泛指為在商業(yè)技術方面獲取利潤為目標。

項目速度：項目預計進行得進度，包括項目開始到項目管理到項目最終完成的所耗費的時間。項目預期效益：項目設置的并實施后所帶來的經濟、社會、文化等效益，其中經濟利益是最首要的也是最基本的。

從一般概念來看，現(xiàn)代意義的項目管理內容主要涉及到資源的管理與合理地配置，正確處理項目管理中所出現(xiàn)的問題，總結經驗，搜集信息，構建一個可持續(xù)性利用的項目管理組織架構，繼而在面對實際問題時，以一種動態(tài)的方法適當地調整，避免過于僵硬的管理模式，使得項目管理的技術方案不斷地完善改進，項目管理的效果日趨優(yōu)異。

二．建筑行業(yè)中的項目管理及常見問題分析

建筑行業(yè)中整體項目涉及的內容按其相對應的功能來看，主要包括五大要點。

（一）材料資源管理

材料資源管理，是保證建筑施工得以正常維持運轉的不可或缺的要素。它包括機械設備等硬性設備管理對象，作為建筑施工這一程序正常運行發(fā)展的物質基礎其作用不容小覷。在當前的建筑行業(yè)中，材料管理并沒有得到應有的重視，建筑工地由于材料問題引起的問題常見諸各大報端，機械設備運行故障，回修出現(xiàn)問題，設備檢驗失誤而造成的安全事故都是由于這項項目管理的重點沒有認真落實才導致的。因此，在實際的管理落實中，要大力加強原材料、建筑成品的初試復試等測試環(huán)節(jié)，進出倉庫做好相應的登記記錄，保證記錄的一致性與嚴密性。

（二）人力資源管理

人力資源管理是項目管理具有人性化的重要著力點，它一方面要求要合理的對現(xiàn)有的有限的勞動力進行合理地配置，另一方面又要保證在建筑行業(yè)的上層管理機構中也能保證命令、方案等的正確傳遞與下達。各自對應的內容如下：

基層管理方面，保證勞動力的正常供給，合理配置，在上崗之前確保其持有相應的合格證書，簽訂相關的合同，避免可能引起的而勞動糾紛，按時下達建筑施工的任務，組織有關技術人員的技能培訓，提高實際操作能力，合理安排勞動工人的休息時間，提高建筑施工的效率。

上層管理方面，加強上層管理人員的實踐能力，保證其定期的技術知識培訓，這樣便于決策者真正地根據現(xiàn)實情況做出可行性的建議或是方案，保證施工計劃的完成。當前在上層人力資源管理方面普遍存在于各大建筑企業(yè)的問題主要有：

第一，項目管理人員缺乏良好的能動性與創(chuàng)造性整個管理組織團隊的全體成員沒有良好的積極性和能動性，這主要是由于建筑施工的決策方的整體利益沒有與實施項目管理后的整體效益產生直接的利益聯(lián)系，人人收入均等的觀念根深與他們的頭腦中，這就導致項目管理決策的整體惰性與滯后性，這就必然導致著建筑施工所產生的預期利潤。

第二，項目管理組織結構混亂，缺乏權責分明體制及良好的協(xié)調作用。

在現(xiàn)有的管理組織結構中，職能機構設置存在嚴重的不合理性，這要就使得方案方案從構想到討論到最終確定并下達，實施所經歷的步驟都十分的繁瑣冗雜，這既耽誤了時間，又影響了建筑施工的預期進度。

所以，首先，必須精簡項目管理的決策機構，每人各司其職，避免尾大不掉的機構組織形式導致整體工作效率的下降。其次，從聯(lián)系的角度來看，我們必須加強各組織部門的溝通與交流，實現(xiàn)可利用資源、信息的共享，加強彼此的協(xié)調性。最后，要提高組織機構管理人員的技術知識水平高度并擴寬其知識領域的寬度，使決策人真正地結合實際施工條件及各種重要因素，正確分析，理性地判斷，改進決策方案，確保最終項目計劃的可行性與靈活性。

(三)信息管理

信息是保證建筑施工得以正常開展的軟性材料支撐，它要求在將信息管理系統(tǒng)的設立納入到項目管理的內容中來，設立維護并不斷地優(yōu)化其內部結構，保證相關信息在各個環(huán)節(jié)的開放性與共享性，這樣可以保證施工方案的按時下達又加強各個組織內在的相關聯(lián)系程度，使信息真正地服務于大眾。

（四）施工場地管理

首先這一理念要求文明施工，合理地安排施工計劃及施工時間，充分地考慮建筑企業(yè)施工可能帶來的社會問題，將社會效益考慮到實際的施工實施方案之中，既不擾民，不危害社會公民的人身健康，又能做到文明決策，文明管理、文明施工，維護建筑企業(yè)良好的形象。施工場地的管理內容包括在現(xiàn)場的施工場地安置相應的警示牌，施工周圍地區(qū)布置安全地帶，做好施工現(xiàn)場的安全保障工作。其次還有保障施工人員的生命財產安全，如保證施工現(xiàn)場排水溝的暢通，及時地清理建筑施工場地的沉淀池。此外還要保障施工人員正常的生活條件，如提供清潔的飲用水，飯菜，定期地為施工人員作相應的心理疏導工作，緩解其在工作上可能存在的工作壓力，還包括做好其防火防觸電等安全防患等方面的工作。

但是，就目前建筑行業(yè)的形勢來看，施工場地這一項目管理內容是最需完善加強的。資料顯示，全國每年有多于一萬人由于施工現(xiàn)場安全保障條件無法落實而遭遇意外，盡管如此之多的前車之鑒，眾多的施工決策者始終沒有將相應的資金撥給安全防護這一項目上來，廣大施工人員的生命財產安全仍在受到巨大的威脅。

為此，建筑企業(yè)在規(guī)劃項目管理方案時，必須始終貫徹以人為本的方針，將廣大施工人員的生命財產安全切實地納入管理方案的實施之中，真正做到依法施工，守法施工，人性化施工。

(五) 成本管理

在現(xiàn)代的世界經濟大環(huán)境中，包括建筑行業(yè)在內的各大企業(yè)都存在著激烈的競爭，如何在彼此的競爭中創(chuàng)造技術優(yōu)勢，節(jié)約成本成為了競爭者紛紛采取的重要領域。因此，將成本管理納入項目管理的內容也符合了建筑行業(yè)迎來的嶄新時代的應有之義。

目前當前建筑行業(yè)中在成本方面存在的主要問題是成本缺乏良好的控制。原因之一是由于在傳統(tǒng)意義上，項目管理的決策者仍習慣于刻板地記錄項目實施過程中的各項花費，顯得整個成本控制方案實施起來缺乏良好的靈活性，這種被動的情況除了客觀地反映項目施工的實際支出結果，對于整個項目管理環(huán)節(jié)的資金控制是肯定沒有控制力的。

原因之二，建筑施工成本的控制環(huán)節(jié)缺乏良好的風險預測及監(jiān)督體制。例如分包中存在的壓價行為，總包單位在進行過程轉包過程中的壓價行為，以及建筑現(xiàn)場施工過程中的材料等可利用資源的浪費現(xiàn)象，這其中不光涉及的是成本問題，與之相聯(lián)系的還有與建筑企業(yè)極為密切的建筑施工質量問題，此類問題不容小覷。

篇7

建筑行業(yè)可以說是我國的經濟支柱產業(yè)，但隨著我國加入WTO之后，市場經濟的高速發(fā)展和經濟體制改革的不斷深入，行業(yè)內部競爭日趨激烈，建筑施工企業(yè)同其他行業(yè)一樣面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。現(xiàn)在的建筑工程就好像一塊“蛋糕”一樣，等待著各大建筑企業(yè)去爭搶，特別是國際工程承包市場的擴大的開放。這種競爭的主要集中點不僅僅是該建筑企業(yè)的技術力量上，往往更體現(xiàn)在企業(yè)的體制以及管理的水平上。因此，作為一個合格的建筑企業(yè)，就必須得跟上時代的腳步，做到與時俱進，在實踐中不斷進行項目管理的創(chuàng)新，將管理科學理論及時運用于企業(yè)的經營管理中，提升經營管理創(chuàng)新能力，提高企業(yè)競爭力，以適應生產力發(fā)展，適應市場經濟的需要。

1、建筑企業(yè)的項目管理創(chuàng)新的必然性

在解放初期的時候，建筑行業(yè)屬于一個新興的行業(yè)，做建筑企業(yè)的人們思想中長期也形成的“等、靠、要”的思想觀念。但改革開放之后，隨著市場經濟不斷進步，尤其是在建筑施工企業(yè)在招投標制度下，人們的思想觀念、市場觀念、經營意識、競爭意識逐步形成并不斷加強，那種“等、靠、要”的思想觀念已經無跟上時代的腳步了。俗話說，生存發(fā)展靠市場。也就說，企業(yè)的項目管理創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)建設的需要。通過研究一些在競爭中處于下風的建筑企業(yè)的管理，我們不難發(fā)現(xiàn)，這些建筑企業(yè)都有一些共同的特點，建筑施工企業(yè)的管理體制還沒有太大的變化,建筑市場體制不規(guī)范、機制不健全、不靈活。解決好項目與企業(yè)之間的關系是關鍵。項目與企業(yè)間責任不明、關系不清,激勵不夠,約束不嚴,不確定因素過多等,嚴重影響著項目管理的正常實施,必須通過創(chuàng)新才能使項目管理適應現(xiàn)代企業(yè)管理制度建設的要求。所以說，建筑企業(yè)的項目管理是十分必要的。

其次，建筑企業(yè)的項目管理創(chuàng)新是時代的要求。有句話說得好，沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展。我國已經明確提出了科學發(fā)展觀，這已經成為了我國我國長期堅持的基本戰(zhàn)略。建筑技術在不斷提高和改進，工程規(guī)模越來越大，對質量要求也越來越高，企業(yè)要做大做強很難。建筑企業(yè)除了要做到繼承以往所積累的經營管理模式和經驗外，還要不斷將項目管理進行創(chuàng)新，這就是時代的需求。

2、建筑企業(yè)的項目管理創(chuàng)新的原則

首先，建筑企業(yè)的項目創(chuàng)新要適應生產力的發(fā)展。也只有所謂的生產力三要素即勞動者、勞動對象、勞動工具有效的結合,才能發(fā)揮人們潛在的生產力。如果說，作為一個企業(yè)，無法將這三者有效的組合，就意味著這個企業(yè)不能將潛在的生產力發(fā)揮到最好，終會被市場的競爭所淘汰。其次，要懂得那些技術含量新，程度新，產量大的新設備的使用，這些設備在現(xiàn)代絕對是主要的“主力”，企業(yè)如果不能很好的使用這些設備，可以想象到該企業(yè)將如何在現(xiàn)代科技發(fā)展環(huán)境中艱難的邁步。這也需要建筑企業(yè)招攬大量技術人才，將生產力的三要素很好的，有效的協(xié)調組合,充分發(fā)揮并使之發(fā)展,這是建筑工程施工項目管理創(chuàng)新所遵循的原則。

3、建筑企業(yè)的項目管理創(chuàng)新的方案

3.1在觀念上進行創(chuàng)新

隨著科技的發(fā)展，傳統(tǒng)的“等、靠、要”的思想觀念已經被人們所淡忘，越來越多的管理者們開始接受“無為管理”的理念，這種管理理念主要是指虛擬的辦公室，大家通過互聯(lián)網絡，在企業(yè)內部形成一種“無為管理”，使人人都是管理者，信息傳遞更迅速、直接，管理更具效率。此外，還有逐漸被人們接受的“危機管理”觀念等等。但無論怎樣，這些都是創(chuàng)新理念的結晶。

此外，建筑項目管理不斷創(chuàng)新的關鍵是企業(yè)高層管理者的重視。這就要求企業(yè)高層管理者要加大對人才的培養(yǎng)、引進。同時，要切實加強創(chuàng)新的意識，常常以一種創(chuàng)新的思維來對企業(yè)進行管理,企業(yè)管理者應激勵創(chuàng)新，爭取達到全體員工參與活動的積極性和主動性。當然了，企業(yè)管理者要有這樣的觀念，也就是創(chuàng)新不能是毫無目的地創(chuàng)新，項目管理的模式要符合市場客觀規(guī)律，創(chuàng)新的方案也要結合建筑企業(yè)的實際情況和施工項目管理的內在要求,要根據時代要求和遵循創(chuàng)新原則去提出創(chuàng)新方案。

3.2在機制上進行創(chuàng)新

建筑企業(yè)項目管理的機制創(chuàng)新目的是使企業(yè)不斷增強市場的競爭能力,牢牢地占據已有的市場,不斷開拓和占有潛在的市場。很多時候，企業(yè)的競爭力具體體現(xiàn)在企業(yè)的實力和企業(yè)對市場機遇的判斷和捕捉能力，而這恰恰能創(chuàng)造出不可思議的經濟效益和社會效益。因此要加強項目部的建設,提高其贏利水平、社會形象、市場敏感性,必須對其建立激勵機制,鼓勵各層次的人才脫穎而出,為人才創(chuàng)造環(huán)境。還必須對其建立約束機制,約束項目部必須按市場規(guī)律合法經營、遵守國家和企業(yè)的規(guī)章制度。

作為一個負責任的企業(yè)，它不只是一個賺錢的機器，還是一個文化的載體。每個企業(yè)在成長和持續(xù)發(fā)展的過程中，都會形成鮮明而有特色的文化氛圍、企業(yè)精神、信譽和環(huán)境。企業(yè)文化是企業(yè)巨大的無形資產。如果想要取得很好的企業(yè)文化，就必須使企業(yè)的機制與時俱進。因此，需要在企業(yè)機制上進行創(chuàng)新。

3.3在體制上進行創(chuàng)新

如果說，一個建筑企業(yè)進行了觀念上的創(chuàng)新，機制上的創(chuàng)新之后，仍想有更好的發(fā)展，就必須得進行體制創(chuàng)新。將建筑企業(yè)下的項目管理改造成一個類似于分公司的體制，建立起現(xiàn)代企業(yè)管理制度。首先，明確責任，建立責任制度。企業(yè)是項目分公司的投資主體,制定資產經營責任制,做到產權清晰。然后，建立企業(yè)法人財產制度。使項目部擁有一塊邊界清楚的財產,用邊界清楚的法人財產來承擔法人責任。最后，形成科學的法人治理結構,形成來自企業(yè)的激勵和約束。如此改革，必將迎來企業(yè)創(chuàng)新的，使企業(yè)具有煥新的活力，具有更強的競爭力，同時可以避免由于合同缺陷、管理不善所帶來的風險,使項目部分公司形成必要的約束,即來自企業(yè)的激勵和約束。

3.4在技術上進行創(chuàng)新

技術創(chuàng)新是建筑企業(yè)提升企業(yè)的核心競爭力、謀求企業(yè)長期發(fā)展的重要手段。與其他行業(yè)相比，建筑行業(yè)通常被認為是傳統(tǒng)的低技術含量企業(yè)，由于思想認識、人員總體知識水平和國家扶持政策等多方面因素的影響，建筑企業(yè)在創(chuàng)新活動方面投入較少。而如今，社會的發(fā)展，市場競爭的空前激烈，勢必會引起建筑企業(yè)在技術上的創(chuàng)新。

技術創(chuàng)新的實質是企業(yè)應用創(chuàng)新的知識和新技術、新工藝、新設備,采用新的生產方式和管理模式,提高產品質量和市場競爭力,占據市場。施工項目管理只有在雄厚的創(chuàng)新技術的支持下,才能得以順利實施,才能保證施工的質量和進度,才能獲取最大經濟效益;同時，本身成為有創(chuàng)新戰(zhàn)略、有籌資能力、有自主開發(fā)能力、有強大技術創(chuàng)新能力的市場主體，才能促進企業(yè)技術創(chuàng)新能力的提高，只有掌握了相關的核心技術，才能占領相應市場，使企業(yè)立于不敗之地。

4、結語

建筑企業(yè)在項目管理上創(chuàng)新必須有兩個方面的特性：時效性和新穎性。項目管理的創(chuàng)新需要依據企業(yè)的目標和實際狀況，做到執(zhí)行邊及時修改。切忌照搬、照抄，人云亦云。因為最好的不一定是最適合的。此外創(chuàng)新方式和思想不能只重形式，應重在實用。創(chuàng)新作為時代進步的動力，已經滲入到各行各業(yè)。項目管理作為建筑企業(yè)創(chuàng)新的一部分，是建筑行業(yè)活力之源和生產效率增長的驅動力。建筑企業(yè)的經營管理必須在實踐中不斷創(chuàng)新，與企業(yè)所處的內外競爭環(huán)境相一致，努力探索與自身經營發(fā)展目標相適應的管理模式，以適應生產力的發(fā)展，適應市場經濟的需要，以實現(xiàn)企業(yè)不懈追求可持續(xù)性發(fā)展的目標。

參考文獻:

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中圖分類號：F40 文獻標識碼：A

建筑企業(yè)項目成本，是建筑企業(yè)在日常經營過程中為獲取和完成工程所需支付的一切費用支出。對于某一個項目而言，可以控制的成本是項目本身的經營費用以及用于工程項目當中的直接費用，對于其他的費用（如：經營費用、利潤和稅金等）是公司的高層管理人員需要考慮的問題。對于可以控制的這一部分成本，其中直接用于工程項目建設的費用比例最大，并且也是最難以控制的，所以這一部分的成本控制工作就是項目部日常工作的重點。

一、建筑企業(yè)成本控制中存在的問題

（1）部分項目經理素質低，對成本管理的認識不當。項目經理就是一個項目的總組織者、總協(xié)調者和總指揮者，項目經理素質的高低對整個項目的建設起著決定性的作用。但有些項目經理認為項目的成本管理是財務人員的職責，和其沒有關系，如此一來就造成了施工技術人員僅負責項目的施工以及工程的進度，并且有時為了趕工期而大量的增加施工人員和設備的數量，從而促使成本的增加。

（2）缺乏完善的責任權利相結合的獎勵機制。項目成本的管理應該堅持責任權利相結合的原則，促進項目有關人員的積極性，不能僅僅安排工作而不進行考核工作的效果。對于任務完成較好的項目要給予一定的獎勵；相反，對于沒有完成任務的項目部，應該讓其查明原因并總結教訓，還要給其一定的處罰。如此一來，不僅利于企業(yè)內部各個項目部形成一定的競爭效應，也同時為項目的成本管理奠定了一定的基礎。

（3）成本核算體制不適應市場發(fā)展。以前的施工企業(yè)的成本管理，主要就是依據財務部門的預決算報告，這種核算體制經常會因為相關人員提出報告的滯后性而不能充分發(fā)揮成本的管理作用。因此這種成本核算體制已經不再適合現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展。

二、建筑企業(yè)工程項目成本控制原則

堅持成本的最低化原則。建筑企業(yè)施工項目的成本控制最基本目的就是通過對項目成本的管理控制，以及使用多種手段不斷促進降低建筑施工項目的成本，以求能夠實現(xiàn)的最低的預期成本的要求，從實際出發(fā)，制定出能夠在主觀努力的情況下盡可能的達到滿足需求的最低的成本水平。

堅持成本全面控制的原則。成本全面管理就是全企業(yè)、全員以及全過程的管理，也被稱三全管理，項目成本的全員控制應包括項目的各個部門、各單位的責任網絡以及班組的經濟核算等內容。項目成本的全過程控制就是要求項目的成本控制工作要嚴格跟隨著項目的施工進展的每一個階段連續(xù)的進行。

堅持成本的動態(tài)控制原則。項目的施工是一次性的，成本控制應強調的是項目的階段控制，也就是動態(tài)控制。因施工的準備階段的成本控制僅僅是為了以后的成本控制做更好的準備，而項目竣工之后的成本控制，因為項目成本盈虧已成定局，即使發(fā)生了差錯，也已經無法糾正。

堅持責任權利相互結合的原則。在項目施工過程中，項目經理與各部門、各班組在共同肩負成本控制責任的同時還應享有對成本控制的權力，同時項目經理還要對各部門、各班組在對成本控制中的業(yè)績上進行多次的不定期的檢查及考評，并實行獎罰制，只有真正的做好責任權利相互結合的成本控制，才能夠獲得預期的結果。

三、建筑企業(yè)項目管理中成本控制措施

3.1投標階段的成本控制

隨著我國經濟的發(fā)展，部分施工企業(yè)經常處于接不到項目的緊張狀態(tài)，忙于招投標，忙于找關系。為了能夠中標，施工企業(yè)把投標價壓的越來越低。甚至有的項目，如果管理的好，就能盈利，若管理松散，就會虧損。因此，做好投標前的成本預測，科學合理實際的計算項目價格，顯得很是重要。同時，投標要發(fā)生多種其他費用，包括投標書費、出差費、咨詢費、招待費等。因此，提高中標率并節(jié)約投標費用的開支，成為降低項目成本的重要內容。對于投標費用，要進行總額控制，規(guī)范成本開支的范圍和數額，并讓專業(yè)人員進行管理。

3.2施工準備階段的成本控制

編制合理的施工組織設計。施工組織設計是項目施工的主要依據，在項目施工中要充分發(fā)揮利用技術人員的能動性，鼓勵支持他們對投標的施工技術方案做出一定的技術驗證，并結合施工現(xiàn)場的實際情況，根據規(guī)范、合同、工期等的要求，對施工項目的施工方法、質量、安全等的各方面做出最佳的施工順序安排，合理分配資源，制定出綜合利用資源的措施，確定最優(yōu)的施工順序，使項目的施工過程具有科學性，以保證項目施工的順利進行，進而提高項目經濟效益。在制定施工組織設計時，應該充分考慮施工過程的連續(xù)性、協(xié)調性和均衡性之間的相互關系，它是項目施工的最基本的組合方式，是計算分析與合理分配各種資源的主要依據，其目的就是為了使建設項目能夠以最經濟的方式得以實施，從而避免發(fā)生重復施工的現(xiàn)象。

3.3施工階段的成本控制

（1）人工和材料的成本控制

對于人工費而言，主要從控制用工數量上入手，根據勞動量的大小，合理的計算出所需的用人數量，同時提高公認的施工技術水平以及管理人員的組織能力，提高施工效率。對于材料的成本控制，主要在材料的用量以及價格上進行合理的控制。在施工過程中，材料的用量必須嚴格按照施工要求及施工量而定，并盡量使用節(jié)能的新工藝新材料。并且材料的購買者要在確保質量的情況下?lián)駜?yōu)購料。

（2）加強安全管理，控制安全成本

安全是項目施工中必須特別注意的一個重要環(huán)節(jié)，其不僅影響著工程的質量，也同時影響著施工人員的人身安全以及工程的成本。加強安全管理，做到安全文明有序施工，對于降低建筑企業(yè)的項目成本起著巨大的作用。因此，必須加強安全管理，使安全事故的成本降到最低限度。

（3）項目采取承包制，降低成本

工程項目由于施工的規(guī)模、工期以及進度等的不同，項目之間又存在一定的差異。對于規(guī)模較小的項目，就可以采取承包制，把一部分工程量承包給他人，并嚴格要求安全施工，定期檢查施工質量。承包時必須計算好工程量的大小，以確定所需的成本開支，盡量做到以最少的開支滿足工程的需要。

結語

項目成本的管理是一個復雜的工作，其貫穿于工程施工的整個過程，牽涉到企業(yè)的各個部門、各個環(huán)節(jié)以及人員和材料的管理。每一個項目都有其獨特的特點，這同時也對建筑企業(yè)提出了更高的要求。施工企業(yè)應堅持每個項目單獨核算，落實項目成本，以項目成本作為項目經理經濟責任的重要考核指標，如此，才能使建筑企業(yè)以最少的成本投入獲取最大的效益。

參考文獻

[1]劉牛生.施工項目管理中的成本控制[J].施工企業(yè)管理，2009(9).

[2]楊慶亮.淺談建筑企業(yè)施工項目部的成本控制[J].山西建筑，2010，33(5).

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1、企業(yè)結構的轉變

建筑企業(yè)必須堅持勞務層和管理層的分離，由勞務密集型向管理密集型轉變。由于建筑產品固定性與施工生產的相對流動性，決定了建筑施工企業(yè)必然要走向兩層（管理層和勞務層)的分離和轉化。這在更深層次上是因為建筑產品雖然具有固定性的特點，但組織施工生產中必需的生產要素以及他們的占有方式和支配方式都是相對流動的本質所決定的。建筑施工企業(yè)必須要按照不同地域，不同的項目需求來合理配置生產要素以及各種資源。與此同時，項目構成的層次性，投入產出的經濟性，組織施工的社會性更確定了項目本身必然要求項目部構成人員相對穩(wěn)定，施工隊伍視需要隨進隨出。所謂“鐵打的營盤流水的兵”就是這個意思。

兩層分開的目的是形成機制靈活，形式多樣，適應性強，有競爭能力的新的企業(yè)組織業(yè)態(tài)，力爭使建筑施工企業(yè)結構進一步優(yōu)化，逐步形成“項目管理科學化、勞務管理基地化、施工隊伍專業(yè)化、后勤服務社會化”這樣一種新的組織結構框架，完成企業(yè)由勞務密集型向管理密集型的轉變，使各類企業(yè)通過對建筑市場的細分，以不同層次進入市場的不同領域，占領市場，向專業(yè)化方向不斷發(fā)展。

2、企業(yè)各結構層的關系

深入研究企業(yè)層，項目層，作業(yè)層三者之間的關系，是建立企業(yè)新型項目管理機制的理論基礎。不管是國有建筑施工企業(yè)，還是新型的民營企業(yè)，都必須深入研究企業(yè)層，項目層，作業(yè)層三者之間的關系，建立適應市場經濟新形勢下項目管理的新型項目管理機制。即:公司總部為企業(yè)戰(zhàn)略決策管理層，項目經理部為建筑產品的項目管理層，勞務分包和專業(yè)施工者為施工作業(yè)層。

企業(yè)層的主要功能是:研究制定企業(yè)的戰(zhàn)略，建立實現(xiàn)這種戰(zhàn)略的管理體系，提高企業(yè)的核心競爭力，培育企業(yè)的核心資源，建立企業(yè)的核心價值觀，塑造企業(yè)的核心文化，獲得生存和可持續(xù)發(fā)展的能力。項目層的主要功能是:依據企業(yè)的戰(zhàn)略要求，實施建筑產品施工主體的管理，實現(xiàn)項目的目標。

作業(yè)層的主要功能是:依據自身資源優(yōu)勢，專業(yè)化特征，貫徹執(zhí)行項目管理的具體要求，接受項目層領導和控制，實現(xiàn)項目的具體目標。實踐中，必須要正確處理三者之間關系，建立新的適應企業(yè)發(fā)展的項目管理機制。

3、項目經理部的組織結構形式及其定位

3.1堅持以矩陣式為主的項目組織結構形式

矩陣式組織結構是指項目管理與專業(yè)職能部門的矩陣關系。即按照“精干、高效、優(yōu)化組合、動態(tài)管理”的原則，設立強有力的項目經理和精干有效的項目經理部。矩陣式組織結構的兩個方面是企業(yè)總部的常設專業(yè)職能部門和項目部。這兩個方面的工作目標是一致的:即項目經理是從項目管理的角度來保證項目目標的實現(xiàn)，各專業(yè)職能部門是從業(yè)務管理的角度來保證項目目標的實現(xiàn)。

施工合同簽訂，企業(yè)法人確定項目經理人選后，項目經理根據項目的需要設置項目經理部各崗位人選。在組織過程中，項目經理和部門協(xié)商，在項目實施過程中，受二者的雙重領導。在項目結束后視情況決定留用，解聘等。

3.2項目經理部的定位

項目經理部的定位應該根據項目的需要，企業(yè)的項目管理機制來定位。在實行項目經理責任制的企業(yè)中，應該堅持“一次性”的定位，項目經理部是一次性的施工生產臨時性組織機構;項目是一次性的成本中心;項目經理是一次性的授權管理者。這三個“一次性”的目的是真正做到組織機構層次減少，人員配備精干高效，管理對象直接到位。

4、項目經理負責制

不論是實行項目經理責任制，還是采用項目經營承包的管理機制，項目經理都居于項目管理的主導地位，因此，實行項目經理負責制是十分必要的。就實行項目經理負責制的企業(yè)來說:項目經理負責制是以項目經理為主體的施工項目管理制度，是項目管理的基本制度，也是實施項目管理的關鍵。項目經理負責制的內容包括:企業(yè)各層之間的關系，項目經理的地位和素質要求，項目經理的責、權、利，項目管理的目標管理體系等。項目經理對項目管理的基本要求：根據企業(yè)法人的授權范圍，時間和內容對施工項目自開工準備之竣工驗收，按照工程項目管理的內在規(guī)律和現(xiàn)代管理方法，實施全過程，全面的管理。

5、項目經理職業(yè)化建設

5.1加強知識更新和繼續(xù)教育的力度

為適應我國加入WTO和國際工程項目管理知識方面的需要，今后將重點搞好項目經理的培訓和繼續(xù)教育，特別是WTO基本知識，國家新版法律法規(guī)和強制性條文，信息化管理，計算機應用，以及國際工程承包與國際項目管理等的培訓。目的是不斷提高項目經理的知識層次和整體管理素質，使其真正成為具有一定技術水平，懂法律，會管理，善經營的復合型高層次，與國際接軌的管理人才。

5.2使項目經理的職業(yè)化建設向市場化發(fā)展

實施項目管理者市場準入制度，填補了工程建設領域執(zhí)業(yè)資格體系的空白，符合市場經濟發(fā)展的要求，有利于項目管理人才與國際接軌和實現(xiàn)項目經理的職業(yè)化建設向市場化、專業(yè)化發(fā)展，按照規(guī)定我國建造師分為兩級:一級和二級。

6、項目成本核算制度的發(fā)展

項目成本核算制是有關成本核算的原則、范圍、程序、方法、內容、責任、成本要求的管理制度。建立和完善工程項目成本核算制度，這是企業(yè)推行項目管理的一個重點核心問題。推行項目管理必須堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，合理劃分企業(yè)與項目的職責、權限和經濟利益。

7、項目施工現(xiàn)場管理

項目部要加強現(xiàn)場管理，嚴格執(zhí)行《建筑法》，《安全生產法》等法律法規(guī)的要求。 施工現(xiàn)場管理與質量和安全管理都是項目管理的重要內容，也是企業(yè)管理的基點，它是直接反映企業(yè)管理水平的窗口，是項目經理進行生產要素優(yōu)化配置和管理形成建筑工程產品的重要場所。把企業(yè)形象戰(zhàn)略的基點定位于現(xiàn)場，把施工現(xiàn)場管理視為企業(yè)的“窗口”，是市場競爭的需要。

8、企業(yè)項目管理機制發(fā)展的主要途徑

企業(yè)項目管理機制發(fā)展的基本途徑包括:強化項目管理，堅持三個結合，實現(xiàn)企業(yè)運營主體的三個升級

（1）堅持與建立現(xiàn)代企業(yè)制度相結合

從本質上講，企業(yè)改制和項目管理體現(xiàn)了生產關系的調整和生產力發(fā)展的要求。項目管理的調整和生產力發(fā)展關系，項目管理的推行將為企業(yè)項目管理機制改革創(chuàng)造條件，并鞏固和發(fā)展企業(yè)改革成果;企業(yè)機制改革將為項目管理注入動力，促進項目管理水平的小斷提高，二者相輔相成，互為保證。

（2）堅持項目管理與企業(yè)管理有機結合

項目管理是企業(yè)管理的重要部分，要服從于企業(yè)管理的總體目標，綜合協(xié)調與監(jiān)督控制;但又由于企業(yè)的基點是項目，企業(yè)必須為項目創(chuàng)造良好的運作條件，提供優(yōu)質服務，促進項目管理的目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

【1】張青林，項目法施工指導，中國建筑工業(yè)出版社，1997

篇10

企業(yè)項目管理基本內涵

項目管理是現(xiàn)代管理學的一個分支學科，是一門綜合性較強的管理學科。一般我們亦將項目管理稱之為施工項目管理，通常可將其定義為以實現(xiàn)高效益目標為目的，在項目的過程之中依據項目的內在規(guī)律運用專門的知識、技能以及工具進行有效地計劃、組織、協(xié)調和控制，優(yōu)化組合并合理配置生產要素，從而實現(xiàn)或者超過企業(yè)預定的項目目標，以使企業(yè)獲得良好的綜合收益。

項目管理的最終目標

建筑企業(yè)開展項目管理的最終目標與根本目的在于保證施工工程的質量。質量在任何領域都是十分重要的，工程建設也不例外。建筑企業(yè)完成工程質量的好壞對于人民的人身財產安全、國家經濟的健康發(fā)展以及國家投入的資金能否得以有效使用都具有十分重要的意義。質量是工程建設的生命所在，因此作為建筑企業(yè)，質量是關鍵所在，必須將保證工程質量放在第一位，不斷加強項目管理，從而在保證建筑企業(yè)生存的前提下，提升企業(yè)的競爭力，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

在企業(yè)建筑工程實際之中，要切實保證工程項目質量，則必須注重滿足工程所針對的用戶在從事生產時、生活中的實際需要的功能及使用價值，同時必須符合建筑工程設計要求以及合同中所規(guī)定的質量標準。如何保證工程項目質量，筆者認為應首先明確工作項目質量的具體內涵，具體如下：

其一，注重工程項目實體的質量。一個完整的工程項目是由多個分項工程、分部工程和單項工程組成的，而這些工程項目的建設亦需要通過一道道的工序來完成。因此，只有從上述四個方面入手，保證分項、分部、單項工程的質量，保證每一道工序的質量，才能夠保證工程項目實體的質量。

其二，注重工程項目功能和使用價值

工程項目質量是否合格從其功能和使用價值來看，體現(xiàn)在項目質量的經濟適用性、安全性、外觀與環(huán)境的協(xié)調三個方面。實際上講，項目功能和使用價值并沒有一個統(tǒng)一固定的衡量標準，因為不同的業(yè)主對工程項目的功能要求不盡相同。所以，工程質量的功能與使用價值的好壞是取決于業(yè)主的需求的。

其三，注重工程項目的工作質量

工程項目的質量好壞與工程建設者工作的水平和完善程度直接相關。項目管理人員和施工人員只有認真工作，提高工作質量才能保證項目工程的質量。如果工程建設者對決定和影響工程質量的有關因素不予以嚴加控制將導致事故的發(fā)生，因此我們要狠抓項目管理，杜絕項目管理不規(guī)范造成的工程質量問題。

現(xiàn)階段我國建筑企業(yè)項目管理現(xiàn)狀

現(xiàn)階段我國建筑企業(yè)項目管理現(xiàn)狀可以看出，一些建筑施工企業(yè)在項目管理實施過程中仍然存在一些亟待解決的問題。

缺乏完善的管理機制，保證項目管理運行

當前我國一些建筑企業(yè)的施工項目管理運作模式比較混亂，深究其根源，筆者認為關鍵問題在于尚未形成完善的管理機制，致使在工程項目的實際運作過程中難以實現(xiàn)有效地監(jiān)督和監(jiān)控，從而導致責權不明、資源浪費、措施落實不到位，安全生產流于形式、項目管理團隊內部松散等問題的出現(xiàn)。其具體表現(xiàn)如下：

其一，權責不明，落實不力。在項目管理實施過程之中，如果不能夠明確各個環(huán)節(jié)的權限與職責，那么在具體的實施過程中可能出現(xiàn)一些部門缺乏積極性和創(chuàng)造性；項目責任考核監(jiān)管不力，缺乏有效的動態(tài)管理機制；項目實施團隊缺乏凝聚力、缺乏專業(yè)的項目管理基本知識和相關技術質量意識等一系列的問題。嚴重影響項目管理工作的有效實施和工程進度。

其二，成本管理過于粗放。企業(yè)的最終經營目標是實現(xiàn)利潤最大化，因此項目管理中的成本管理尤為重要。當前多數企業(yè)出現(xiàn)了因企業(yè)項目管理水平不高，缺乏有效的經費制度和相關標準的制約導致經營管理費用過高，影響企業(yè)利潤的實現(xiàn)。因此我們要加強項目管理中的成本管理，制定嚴格的責任管理制度，健全相關體系，以實現(xiàn)企業(yè)的經營目標。

信息化建設比較落后

建設施工單位的信息化建設相對于其他產業(yè)企業(yè)來說還是比較落后的。他們的信息化僅僅停留在簡單的電子郵件、無紙辦公的階段，對企業(yè)利潤增長的貢獻較低。信息化并未得到管理層的重視，缺乏總體規(guī)劃和系統(tǒng)設計。

人力資源管理不完善

建筑施工單位的人力資源管理缺乏系統(tǒng)的制度和相關激勵措施。管理層次僅僅停留在單純的工資管理上，缺乏專業(yè)的管理人才。容易造成人員的流失，進而影響企業(yè)的市場和經營目標的實現(xiàn)。

解決建筑企業(yè)項目管理問題的策略研究

建筑企業(yè)項目管理對于保證企業(yè)項目的高質量完成，保證工程的質量，保證建筑資金能夠用到實處具有十分重要的意義。如何解決當前我國建筑企業(yè)項目管理之中存在的問題，已成為眾多建筑企業(yè)共同關注的問題。國內許多學者在此方面做了較多的研究，大多是針對現(xiàn)階段項目管理之中存在的問題提出相應的解決策略。此處，筆者談下自己對解決建筑企業(yè)項目管理問題的策略的認識，具體如下：

完善的項目管理機制，保證項目管理政策運行

解決我國建筑企業(yè)項目管理之中存在的問題，完善與項目運行模式向配套的建筑企業(yè)的項目管理機制十分重要，只有這樣才能夠保證項目管理政策的正常運行。因此，筆者認為，應將重點放于項目管理體制的完善上，使項目管理機制與項目運行機制相適應，逐漸形成以企業(yè)建筑施工項目經理部為中心的動態(tài)管理機制，同時注重構建配套的監(jiān)控機制、考核機制以及約束機制。筆者認為主要從如下兩點入手：

其一，作為項目管理主體的項目經理部，應當自己的主體地位，同時建筑企業(yè)管理層應當給予各個項目管理部負責人相應的自利，使其能夠在自己的工作職責范圍內能夠行使其應用的權利。

其二，完善與項目管理運行機制相配套的管理機制、獎懲機制、約束機制以及考核機制等方面的健全和完善。從而實現(xiàn)以完善的管理機制明確職責和權利及責任指標；以完善的獎懲機制予以獎懲，以完善的約束機制約束其行為；以完善的考核機制，對其工作質量，工程項目管理質量進行考核。另外，應注重對建筑市場的研究分析，從而緊跟市場競爭形勢，在做強的基礎上做大。

創(chuàng)新項目管理制度建設，明確職能部門權責

要優(yōu)化建筑企業(yè)項目管理，提高企業(yè)項目管理質量就必須做好創(chuàng)新項目管理制度建設，明確職能部門權責。項目經理部是施工項目的直接管理部門，因此，建筑企業(yè)應當注重通過創(chuàng)新建筑施工項目管理制度來對其管理行為予以約束。

筆者認為主要應從三方面入手：其一，采用統(tǒng)一的項目管理模式，使建筑企業(yè)管理者以及項目管理的直接負責部門在對施工項目進行管理和控制時更加規(guī)范化、制度化。其二，優(yōu)化企業(yè)職能結構，創(chuàng)新運作調動模式。建筑企業(yè)首先應當注重創(chuàng)新思想在企業(yè)基本職能機構優(yōu)化中的應用；其次，要對企業(yè)管理與企業(yè)項目管理之間的關系進行科學界定并予以明確，逐漸形成以市場以市場化運作為基礎的調控模式；其三，在對項目管理的成效進行考核時，應當采取科學合理的考核標準，對建筑企業(yè)施工項目予以管理和考核，從而在突出企業(yè)本部是投資責任中心、利潤中心的同時，是企業(yè)的項目效益實現(xiàn)最大化。

緊抓項目管理過程中的成本管理和控制