導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇經營戰略及目標，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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多元化經營，歷來有成功和失敗兩種迥然不同的結果。成功的海爾集團、失敗的巨人集團，還有，重新回歸主業的首鋼集團、聯想集團，均令人嘆息不已。企業多元化經營成功需要許多特殊條件和選擇，無數實踐證明，多元化之路并非那么好走。欲健步前行，最要緊的是必須戰略目標定位準確。本文擬深度分析企業集團如何準確確立多元化經營目標的實務問題，為和諧經濟管理獻計獻策。

企業由于經營環境、擁有的資源、自身能力以及所處的發展階段的不同，因而其多元化的動機就不同?？偟恼f來，多元化經營的戰略目標如下圖所示：

一、戰略性——戰略性行業轉移目標

當企業從事的現有行業處在衰退期階段，企業為了避免“死亡”，就必須進行多元化經營。這種情況下的戰略目標是實現戰略性行業轉移，即通過進入新的行業，企業逐步從現有行業中撤出，并將“生命線”建立在新行業領域中。

實現戰略性行業轉移目標的多元化經營以現有行業衰退為充分條件，其結果有兩種：一是進入新行業后，企業同時在原行業和新行業領域經營，但原行業比重逐漸下降，而新行業比重逐步上升；二是進入新行業后不久，企業徹底放棄原行業經營，集中資源來經營新行業。

二、戰術性——戰術性發展目標

這是與戰略性轉移相對的戰略目標，其特征是：

1.可選擇性。即其戰略目標可為也可不為，而戰略性轉移目標大多是無選擇性的，否則企業將會進入“死亡期”。

2.局部性。企業為實現這個目標的資源投入相對其總量而言是較少或很小的；而戰略性轉移的多元化經營則是資源投入較大和很大，具有全局性。

3.“不以成敗論英雄”。這類經營活動成功最好，但即使失敗了，對企業總體的影響也不大；但戰略性轉移是“只以成敗論英雄”，必須成功而不能失敗，一旦失敗將影響企業總體的命運。

三、范圍經濟——“2+2>4”目標

范圍經濟，是指企業同時經營多個行業時，會產生比單一行業經營更多、更大的經濟效益，即通常所說的“2+2>4”的效果。這類經濟效益產生的原因在于諸行業間資源的依存性所決定的“相乘”（或稱為“協同”）效應以及企業內部具有未利用資源的客觀性。

范圍經濟作為多元化經營的戰略目標，往往是由許多子目標所組成的:

1.充分發揮企業技術裝備能力。

2.充分利用原材料和副產品。

3.共享技術，以節約研究與開發費用。

4.利用企業已建立的品牌形象和銷售網絡，降低新產品進入市場的費用。

這類多元化經營活動的典型行業是石油化工、普通化工、冶金工業等。這些行業的企業一體化程度較高，垂直鏈較為完整，因此決定這類行業的企業較為容易通過多元化經營來實現范圍經濟的戰略目標。

四、核心能力——提高或獲取目標

技術的爆炸性發展使得企業不可能僅憑有限領域內的服務和產品來滿足不斷變化的市場需求，客戶更需要企業提供一攬子的解決方案。在這種情況下，公司必須開展其核心領域以外的產業，通過多元化經營提供多元化的一攬子服務，最終加強其核心競爭力。

以提高核心能力為目標的多元化經營通常有兩種形式：一是通過現有核心能力在新行業領域的運用來提高核心能力水平；二是從新的行業領域獲取新的核心能力，再將現有的和新的融合為一個整體來提高核心能力。當企業尚未擁有核心能力，但明確自己的核心能力范圍時，企業也可將獲取核心能力作為多元化經營的目標。這個目標的設定及經營活動的展開應該考慮到企業現在經營行業與新行業的關聯程度。一般而言，關聯程度越高，其獲取核心能力的目標實現的成功率就越大。同時，新行業的選擇不應超出設定的核心能力存在的行業領域，否則，獲取核心能力的目標將難以實現。五、風險性——分散風險目標

當企業現經營的行業由于市場、技術等變化導致經營風險加大時，企業通常采取多元化經營來實現分散風險的目標。

如何通過多元化經營來分散風險呢？其中一個至關重要的問題是新行業的選擇，但是我們要注意行業間的關聯性。

很多研究證明，多元化經營與風險的降低沒有直接關系。把雞蛋放在多個籃子里造成的安全感往往會引起心理疏忽，同樣會使雞蛋全部被打破，有時還不如全部放在一只籃子里再全力以赴看住籃子的效果好。認為“多元化經營一定可以分散風險”是不正確的，問題的關鍵在于如何從事和從事什么樣的多元化經營。

六、成長性——加速企業成長目標

這一目標強調的是企業資產、經營和盈利規模的擴大，而并不賦予企業明確的產業發展方向。在這一目標下，企業的使命就是通過資本運作介入到高成長性的市場，實現資本的快速增值。當企業現有市場容量達到飽和或產品競爭力不強時，企業只有通過多元化經營方可實現其成長的目標。而在其他條件下，實現企業成長目標的方式是多種多樣的，例如，國際化、專業化、垂直一體化、多元化等。

七、增長性——培育企業新增長點目標

任何行業都面臨一條生命周期曲線。當所處的行業步入成熟、即將衰退的時候，企業就必須思考兩條道路，一條是通過技術上、市場上、管理上的不斷創新，使行業從一條生命曲線過渡到另一條上升的曲線上；另一條道路是將企業引導到別的新興行業，用現有的資源創造未來的現金流入。多元化經營目標就是要在恰當的時候，將企業引入更具發展潛力的行業而脫離原來趨于飽和、衰退的行業。

八、存在性——挖掘企業現有資源和優勢目標

這一多元化經營目標是基于各產業間的相似性，這種相似性使得企業的資源和優勢能拓展到現有產業之外并得到充分利用。各產業之間的資源與優勢共享體現在企業品牌、現成技術、研發實力以及市場運作等方面，企業可以把其在品牌、技術和市場等方面的優勢拓展到其他經營產業，以規模經濟降低多元化經營的成本。青島海爾過去是一家冰箱制造廠，如今成功地把海爾這一品牌導入其生產的洗衣機、電視機、空調、電腦等產品上，發展成為中國首屈一指的家電制造商。聯合利華憑借其對市場、消費者心理、品牌營銷的深厚經驗，以及在應用化學方面的技術積累，在全球的個人護理、清潔和食品領域都贏得了市場。

利用現有資源和優勢這一戰略目標意味著企業的多元化經營戰略是兼顧內外的：對內，充分分析和挖掘自身優勢并有意識的通過多元化經營使這種優勢最大化；對外，緊緊把握市場機會，把自身的優勢和市場需求有機結合起來。自身優勢分析是利用現有資源和優勢這一戰略目標的基礎，不能脫離自身優勢而去談市場機會，否則企業就偏離了根本的戰略目標，很容易滑入自己毫無優勢可言的細分市場。

綜上所述，企業在選擇多元化經營戰略時，首先應考慮給多元化經營確定合適的戰略目標。戰略目標的確定不僅決定了投資行業的選擇，而且指導著企業在較長時期內的經營和投資方針。缺乏一個合適的多元化經營戰略目標，企業在競爭多變的市場環境中就很容易迷失方向，有限的企業資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經營和內部的沖突協調之中。合適的戰略目標才是最好的，謹以此文與企業管理家共勉。

參考文獻:

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中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01

當前，我國酒店、超市等行業企業大量采用連鎖經營模式，通過連鎖經營降低運營成本，提高市場占有率。連鎖企業經營戰略則是企業為適應連鎖經營的需要，根據企業發展環境而制定的長遠的發展戰略。連鎖企業經營戰略管理則是要對戰略的制定、實施、評價考核以及修正等進行管理，以保障戰略的有效性。

一、連鎖企業經營戰略管理的基本特征

連鎖企業經營戰略管理具有全局性、長遠性、發展性等特征，在管理過程中必須深入把握其特征，完善管理方案。

1.全局性。連鎖企業經營戰略管理不能局限于某一單獨的業務領域，也不能局限于某一單獨的個體或者區域，不能局限于滿足某一部分客戶的需求，而是要從全局的視野出發，按照企業的整體部署，統一推進戰略管理。

2.長遠性。一般而言，企業采取連鎖模式運行，則表明企業已經渡過了創業期開始擴張，也表明企業具有較遠的發展規劃，在這一背景下推進戰略管理必須關注長遠性，而不能過度關注短期利益得失。

3.發展性。連鎖企業經營戰略管理必須從動態的視野出發，以發展的眼光進行管理，而不能停留于企業某一歷史時期的戰略管理理念和管理模式，這樣才能更好地評價經營戰略的適應性。

二、連鎖企業經營戰略管理的基本內容

企業采取連鎖經營模式即要推動規模化、標準化、專業化經營，因此，連鎖企業經營戰略管理要分析企業經營環境，并對戰略的制定、實施、評價考核以及修正進行管理。

1.分析企業經營戰略環境。企業經營戰略環境分析主要是為戰略管理提供決策參考，避免由于信息不對稱導致戰略失誤，這種分析主要包括四個部分，首先，要對宏觀環境進行分析，要分析國家宏觀政策，當前經濟發展態勢以及未來的走勢。其次，要對行業環境進行分析，要分析行業政策、行業內部企業特別是龍頭企業發展戰略，以此為基礎分析企業自身的經營戰略。再次，要對區域環境進行分析，要分析連鎖企業店面所處區域發展環境，區域內部政策，分析各區域發展環境的差異。最后，要對企業內部戰略實施環境進行分析，包括企業所處的發展階段等內容。

2.戰略制定管理。戰略制定的管理主要包括三個方面的內容，首先，戰略目標的管理，連鎖企業在對戰略目標進行管理時，必須保障其合理性而不能是隨意設定。其次，戰略重點或者說任務的管理，連鎖企業要明確未來發展的重點任務，如人才戰略、質量管理戰略、品牌發展戰略、區域經營戰略、企業文化戰略等。再次，戰略路徑的管理，要明確連鎖企業通過何種途徑實現預定的戰略目標。

3.戰略實施評價管理。首先，要明確評價指標及其標準，連鎖企業要從其戰略目標、戰略重點中選擇便于量化觀察、具有代表性的評價指標，并以戰略目標為基準、參考同行業龍頭企業或者同一發展水平企業確定考核標準。其次，要選擇合適的評價方法確定評價指標權重，為簡化考核流程，可以采用加權平均法確定最終的評價結果，這就需要借助專家打分法、層次分析法等方法確定指標權重，避免簡單主觀賦權導致評價結果不準確。再次，要推動評價結果的應用，在評價過程及得出初步評價結果后，要注重與戰略實施部門的互動交流，在評價完成后，要將評價結果反饋給企業領導及相關部門。

4.戰略調整或者說修正管理。一般而言，戰略實施與戰略方案會存在一定的差異，這就需要進行戰略調整。首先，要明確戰略調整或者修正的條件，只有達到這種臨界條件才能進行修正，而并非戰略實際與預期目標存在差異就進行修正。其次，要明確戰略調整或者修正的基本流程，一般而言要由戰略管理部門提出，經連鎖企業管理層審議通過后再付諸于實施。

三、完善連鎖企業經營戰略管理的思考

完善連鎖企業經營戰略管理是保障戰略實施并達到預期目標的有效工具，實踐中要強化組織領導、制定完善的經營戰略管理體系并強化監督，以此推動戰略管理的規范化、體系化。

1.強化組織領導。連鎖企業經營戰略管理必須有組織、有計劃的推進，只有這樣才能保障戰略執行的有序性。首先，要加強組織建設，連鎖企業要組建戰略管理部門負責經營戰略的制定和實施，并加強對連鎖企業經營戰略的研究，將戰略管理工作常態化、實踐化。在這一過程中，要注重引進具有戰略思維、具有豐富實踐經驗的企業管理人才參與到戰略部門管理當中。其次，領導要帶頭并發動全員參與，在戰略的制定和實施過程中，領導要帶頭參與，特別是積極的宣傳、應用經營戰略，避免經營戰略表面化，對于廣大員工而言，則要學習好企業的經營戰略，并用這種戰略指導日常工作，將戰略應用于實踐。

2.制定完善的經營戰略管理體系。連鎖企業具有異地經營、加盟經營等行業運行的特征，這就進一步加大了經營戰略管理的難度，必須構建更為完善的戰略管理體系才能適應連鎖發展需求。首先，要制定細化的經營戰略管理方案，預測經營戰略實施的關鍵節點，分步驟的確定好每一個節點所需要重點關注的內容，并制定每一個節點戰略實施的主要任務、戰略目標，以此指導整個戰略落實。其次，要建立經營戰略執行情況動態監督體系，連鎖企業要加強戰略實施過程管理，通過信息化軟件動態的對企業經營數據進行監控和分析，了解戰略實施進度，并在半年度以及年度末期撰寫進度報告供決策者參考。

3.嚴格監督考核。要真正發揮管理的作用必須制定獎懲分明的監督體系，這樣才能嚴格管理紀律。首先，要制定完善的獎懲方案，要明確各部門達到預定的戰略目標將獲得何種獎賞特別是物質性的獎賞，未達到目標將遭受何種處罰，以此形成一種硬性的約束，倒逼部門負責人率領其團隊圍繞預定的經營戰略奮斗。其次，要構建有利于調動全體職員參與的戰略管理體系，連鎖企業內部不同部門對經營戰略的影響存在顯著的差異，個別部門甚至無法直接對經營戰略產生影響，這就要求企業內部制定整體性的管理體系，調動這些部門職員的積極性，以輔助核心部門完成預定的戰略。

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隨著經濟、技術的迅速發展,企在爭奪市場上的份額和謀求自身生存發展中的競爭愈來愈激烈。企業為尋求競爭優勢地位,開始從依靠經驗性擴張經營管理到主動謀劃企業未來發展道路的轉變。過去軍事領域使用的“戰略”一詞也開始逐漸被企業界引用。20世紀90年代以來,企業經營戰略理論呈現出多個前沿領域齊頭并進的局面。企業經營,在某種意義來說,就像戰爭一樣,如果主要經營戰略正確,即使有戰術性失誤,也能獲得成功。企業經營戰略作為企業內部一項重要價值活動,其實質是尋找優勢、其方法是尋求差異、其關鍵是定位、其保障是保持一致性,并要善于制造取舍。企業在制定經營戰略的過程中,要分析企業的優勢和劣勢,充分考慮外界環境所帶來的機會與威脅。企業管理者在制訂經營戰略的同時,還必須督導經營戰略的實施。企業制定經營戰略的關鍵在于其經營管理的指導原則。對企業經營戰略本質的認識,應該從多視角多維度來把握。

一、企業經營戰略的實質就是尋找企業發展的優勢

企業經營戰略的目的是實現企業的目標,實現企業良好的經營績效,企業經營戰略的目的就是指導管理實踐取得好的效果,實現長期的成就。而這些成就來源于競爭優勢。在軍事戰爭領域,戰略的目的是取得戰爭優勢,贏得勝利。從根本上講,制定一項競爭戰略也就是為某一企業規定一種廣泛實用的程式以便指導企業如何投入競爭,應當有些什么樣的競爭目標,以及在貫徹執行這些目標時需要采取什么樣的方針。明茨伯格在其《戰略歷程》一書中講到:“在企業家模式中,戰略制定的主要任務就是積極尋找新的機遇……經濟增長是企業家組織的主要目標?！边@說明企業經營戰略的實質就是為了指導企業在競爭中獲得新的機遇和優勢,實現經濟增長或利潤的目標。

二、企業經營戰略的方法是尋求差異

企業經營戰略的制定能否有效,關鍵在于在行業中獲得競爭優勢,在產業環境中尋求差異化。差異依賴于企業選擇哪些活動,以及如何進行這些活動。企業經營戰略的差異,主要表現在兩種方式:一種是企業能夠提供別具一格的、標新立異的產品或服務;另一種就是能夠取得成本最小化或在相同成本條件下提供更好的服務或產品。企業經營戰略要建立在獨特的運營活動之上,競爭戰略就是創造差異性,也就是有目的的選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。戰略有賴于獨特的經營活動,還意味著選擇與對手不同的方式來執行活動或執行與競爭對手不同的活動,以提供獨特的價值。

科學的經營戰略應該具有創造性和靈活性,不僅考慮要考慮企業經營戰略要適應外部環境,而且還認為經營戰略要綜合進進行自身分析,通過對內外部環境進行配置以后,再進行可行經營戰略的合理選擇。同時經營戰略的選擇并不等于終結,它還包括經營戰略的實施和反饋。

三、企業經營戰略的關鍵是定位

企業經營戰略定位是指在競爭中,企業確認或利用的有利于競爭優勢的基點。在市場營銷中,定位就是指設計一定的營銷組合,以影響潛在顧客對一產品品牌、產品線或一個組織的全面的認識和感知。有效的市場定位,可以確定產品在顧客心中的適當位置,并留下深刻印象,以便吸引更多的顧客,幫助企業取得目標市場的競爭優勢。同樣,戰略性競爭可以被視為新地位的認知過程,他可以以現有地位來招徠顧客或能吸引新顧客進入市場。在制定企業經營戰略時,首先要考慮的因素就是要定好位。企業致力于追求成長,事實上,一味追求成長的發展戰略是非常危險的。在維持成長之余,還應強化戰略的方法是把中心放在深化戰略性定位,而不是擴大定位,然后妥協。

企業經營戰略性定位的本質是選擇與競爭對手有差別的活動。如果同樣的活動能提供完整的產品種類,滿足所有顧客的需求,并和所有的顧客保持接觸,企業定位就能在三者之間轉換自如,這時經營效

率就成了決定績效的關鍵。企業經營戰略定位有三種形式:第一,以產品種類為基礎的定位。企業可依生產一個產業中某類產品或服務中其它的次要產品(或服務)來定位;第二,需求為基礎的定位,即服務于特定顧客群的所有需求或大多數需求;第三,以接觸為基礎的定位。以不同方式接觸細分型客戶,可以依顧客戶所在的地理位置或規模來接觸顧客,或提出任何需要不同配套活動,以達到最能滿足顧客需求的目標。

四、企業經營戰略的保障是保持一致性

企業經營戰略的一致性是創造競爭優勢最核心的因素,因為競爭優勢來自于各項活動形成的整體系統。一致性要求各項活動能夠相互配合和加強,并超越部門之間的界限,使活動的投入實現最優化。因此,一致性可以增強企業競爭優勢和優勢的可持續性。具體來講,戰略一致性包括四個方面:第一,內部的一致性。表現為企業戰略目標能否可以共同達到,主要經營方針能否體現出要達到的目標,企業主要經營方針之間是否能夠相互促進;第二,環境的適應性。表現為企業目標或方針是否抓住了產業機遇。在處理產業威脅方面,目標與方針是否在資源允許的范圍之內,目標與方針在時間安排上是否反映了環境對其行動的吸收能力,是否與社會的廣泛關注相適應;第三,資源適應性。即相對于競爭對手而言,目標與方針是否與企業可獲取的資源相匹配。目標與方針的時間安排是否反映了組織的應變能力;第四,溝通與實施。表現為企業戰略目標是否被主要執行人員充分理解。企業戰略目標和方針與主要執行人員的標準是否協調一致以保證任務的執行,企業是否有足夠的管理能力來保證有效的貫徹執行。通過對戰略目標和方針的一致性檢驗,能夠決定一個競爭戰略是否恰當。

五、戰略就是制造取舍

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中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1006-8937（2013）02-0066-02

1經營戰略分析

進行經營戰略分析是制定企業經營戰略的基礎。經營戰略分析主要由兩個部分組成：外部分析和內部分析。然而，這些分析并不是一個直線的過程，而是存在相互重疊的部分。經營戰略分析旨在形成一個關于企業自身及其外部環境的詳細和全局看法，以幫助企業制定信息全面的經營戰略。

1.1宏觀環境分析

“十一五“期間，我國化工貿易總體呈現出增速前高后低，增速趨緩的現象；“十二五”時期，化工貿易有望快速恢復，平衡狀況將得到持續改善；隨著國家相關政策法規的相繼出臺，化工貿易企業節能減排成績斐然；在經營戰略研究的實施下，化工貿易企業的科技創新取得良好進展。

1.2微觀環境分析

①行業運行環境?！笆晃濉逼陂g，美國次貸危機演變成為全球金融危機，給中國經濟帶來了消極影響。為積極應對金融危機影響，內貿流通領域堅持搞活流通，全方位擴大消費，積極采取有效措施，努力提高消費對經濟增長的貢獻率，為保持國民經濟平穩較快增長發揮了積極作用。從化工行業固定資產投資情況和已形成的產能情況研究得出，化工貿易企業的生產能力能否充分發揮出來，主要取決于未來國內的宏觀環境和外部條件。影響化工貿易企業的產能發揮的主要制約因素：一是原油價格；二是國家產業政策；三是資金；四是市場需求。

②競爭結構分析。任何一個企業總是在某一個或某幾個行業內生存、發展，因此，微觀環境對企業的影響比宏觀環境對其影響更直接，影響程度往往也更大。行業內企業之間競爭的激烈狀況及強度最終決定行業的整體贏利水平，也深刻影響著企業的經營戰略的制定與實施。所謂“知彼知己，百戰不殆”，了解競爭對手的經營戰略是企業正確制定自身經營戰略的重要基礎之一，是明確自身經營戰略定位不可或缺的前提條件。由此可見，進行有效的企業經營戰略研究是何其重要。

1.3內部環境分析

內部環境分析為一個企業建立經營戰略地位所需要的資產和競爭能力提供信息和進行必要的分析。它探討的是企業的資產、競爭能力和經營能力等特性。

①企業的經營能力。企業的經營能力被定義為將資產和競爭能力結合起來增強企業的競爭力。其中，資產包括企業的有形資產和無形資產；競爭能力是指企業運用所擁有的各種技術和方法有效配置可利用的資產，給企業帶來進行經營戰略的能力。因此，化工貿易企業需要通過深入了解產品生產工藝流程、生產狀況以及產品市場狀況，充分掌握產品的市場規律，建立起穩定的銷售渠道和客戶資源，形成一套完善的產品銷售體系，從而有效地跨度企業的經營能力，同時還為下一步企業與其他單位的合作提供可借鑒的操作模式。

②企業的資產狀況。在經營活動中，企業始終將資金風險的控制放在工作的首位，通過對貿易中資金安全的控制，解決好貿易經營、市場開拓和資金風險間的矛盾，為企業積累經營資產。因此，對于當前的化工貿易企業而言，資產狀況的研究已勢在必行。

③企業的競爭能力。通過進一步研究發現，當前的很多化工貿易企業的競爭能力有待加強：首先，企業銷售的產品結構不盡合理，傳統產品所占比重過大，高科技產品、新型環保類產品所占比重較小。其次，企業人員結構不盡合理，缺乏專業性貿易類人才。再次，現行的體制和機制一定程度上制約了企業對外業務的拓展。

2經營戰略定位與目標

2.1經營戰略定位

通過內外部環境分析和競爭結構分析，我們對化工貿易企業的業務所面臨的機遇、挑戰、優勢、劣勢有了一個較為清晰的認識，在此基礎上，我們認為化工貿易企業的經營戰略可定位如下：

①屬性定位——專業化貿易服務。從屬性來看，化工貿易企業業務的目標顧客是重視服務品質的產品供貨方和產品需求方，而目標客戶“物超所值、降低成本”的利益是通過服務來實現的，因此其屬性是一種專業化的貿易服務，屬性定位為專業化的貿易服務。

②利益定位——物超所值，降低成本。從利益來看，化工貿易企業業務所提供的服務能夠降低雙方直接交易的成本，幫助產品生產商開拓更為廣闊的市場，讓客戶獲得適銷對路、物美價廉的產品。因此利益定位為物超所值、降低成本。

③價值定位——企業持續快速健康發展。從價值來看，我們要思考的是化工貿易企業業務所提供的“物超所值、降低成本”的利益能夠實現客戶的什么最終價值。所以，我們可以把化工貿易企業業務的價值定位理解為企業的持續快速健康發展。

2.2經營戰略目標

為實現目標，經營戰略實施分3年、2年兩個階段，并制定相應經營戰略：第一階段（2011～2013年）：創新夯實核心能力階段。以改革創新為主線，做大做強做專主業。第二階段（2014～2015年）：提升核心能力階段，延伸產業鏈、打造新主業，全面實現商業模式、盈利模式和發展方式創新。打造現代貿易企業，實現發展水平、核心競爭力、企業品牌形象和區域影響力全面提升。

3經營戰略實施

3.1加強現有傳統業務發展

不斷夯實化工貿易企業基礎化工原料類產品、溶劑類化工產品、添加劑類化工產品、食品類產品、飼料、金屬材料類產品、建材類產品等七大類主營產品的對外貿易業務。結合貿易工作本身的規律和特點以及各企業的經營實際，進一步擴大企業已形成的特色貿易工作局面，實現“十二五”末期對外貿易業務的銷售收入目標。

積極面向下游生產企業，在銷售方面下功夫，以銷促銷，逐步擴大市場份額；進一步深入了解市場，深挖銷售潛力，加強與生產企業的合作，積極拓展大型客戶單位銷售業務，將產品做大做強；密切關注市場變化，努力擴大市場份額；及時把握和分析產品的市場變化情況，對國際國內市場的情況做系統分析，理清思路，找準切入點，力爭使產品銷售上一個新臺階；加強企業單位的合作，進一步擴大業務覆蓋面和產品銷售量；著重加大主營產品的貿易業務，著力開發潛在的行業客戶，將產品朝著精細化、科技化的方向發展。

3.2完善相關經營戰略體制

3.2.1創新組織結構經營戰略

根據現代企業管理制度的要求，本著精簡、統一、效率的原則，創建出新的適合當前化工貿易企業自身經營戰略實施的職能架構：其一，創新激勵機制。逐步摸索建立促進企業創新工作的長效機制和激勵機制，創造條件鼓勵、扶持、推動創新工作的開展；同時結合企業的改制，推動機制和制度的創新和完善，逐步完善激勵和約束機制，增強企業活力。其二，創新用人機制。破除束縛人才發展的思想觀念和制度障礙，本著不求所有，但求所用的原則，建立與企業發展需求相適應的新型人才機制，加快人才引進、加強人才儲備，推動人才結構轉型。

3.2.2企業文化建設經營戰略

“，舊中有新”，抓好企業文化軟實力的構建，加強對企業文化建設的組織與規劃，堅守誠信多贏的營商原則，不斷提升在業界的公信力和影響力；積極引導員工確立企業的企業核心價值，凝聚人心人力，樹立企業形象，推動企業發展。

3.2.3完善資產監管經營戰略

其一，加強財務監督。嚴格執行財務制度及企業相關部門的規定，確保企業財務信息真實、完整；認真執行相關報批備案制度及程序，進一步做好財務動態監測預控，自覺接受上級部門的監督。其二，加強風險監控。加強客戶資信調查建立健全全面風險管理體系，促進企業的可持續發展，形成風險控制的長效機制；積極主動加強和法制部門及法律顧問的聯系，爭取支持協助企業建立健全法律風險防范和預警體系。

3.2.4人才隊伍建設經營戰略

加強各類人才的引進，著力優化企業的人才結構。重點面向人才市場，引進具有豐富業務經驗、操作能力強的外貿及各類專業人才，改善目前人才結構不合理的狀況；加快人才的培育和培養，通過現有的業務骨干傳、幫、帶，帶動帶領一批年輕人盡快成長；夯實人才隊伍基礎，優化隊伍的年齡、學歷和能力結構，逐步構建梯次結構合理的員工隊伍。

加強各類人才培養和使用，把人才使用和企業發展目標有機結合。堅持以人為本的理念，建設學習型企業，廣泛開展員工的業務及專業培訓，把員工培訓貫穿于企業發展全過程，加強人力資源規劃、培養培訓、人才開發、薪酬制度、績效考核管理，構建加速人才脫穎而出的成長機制，提高員工隊伍的素質。

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二、新時期水力發電企業經營戰略管理的重要性

1.科學的經營戰略是水力發電企業快速發展的方向

在傳統管理理念及方式的制約下，水力發電企業的管理體制落后，運行機制不完善，在很大程度上制約了企業的戰略性發展。在多元化的市場環境之下，制定科學合理的精益戰略，實事求是地分析政策因素、市場環境，以及市場的未來走向等內容。通過分析企業的人力資源、內外環境條件和經營現狀，采取一系列切實可行的控制措施，為企業發展確定發展方向，夯實發展的基礎，進而逐步形成完備的發展目標。

2.科學的經營戰略是水力發電企業做大做強的保證

多元化的市場環境，強調水力發電企業強化經營戰略管理的必要性與緊迫性。實踐證明，經營戰略管理是企業快速發展的有力保證，水力發電企業亦如此。因此，水力發電企業可持續發展的推進，依托于科學的經營戰略，為企業的發展提供正確的發展方向，形成明確的戰略目標。在“做強做大”的基礎之上，實現企業又好又快發展。

三、水力發電企業經營戰略管理的定位

1.準確的戰略方針

黨和國家的政策方針是水力發電企業戰略發展的重要導向，也是企業戰略方針明確的重要基礎。首先，始終以國家產業政策為指導，以市場需求為導向，提高企業戰略方針的有效性；其次，始終貫徹落實黨和國家的政策方針，大力推進創新發展，為企業夯實可持續發展的道路；再次，著力產品升級、培育新的經濟增長點，在良好的行業環境之下，充分依托技術、管理、資源等優勢，優化企業經濟發展效益，調整企業戰略發展方針。

2.明確的戰略目標

水力發電企業的特殊性、戰略性，都強調企業明確戰略目標的必要性。經營戰略目標的明確，為企業優化資源配置、安排生產計劃、資金籌措等工作奠定了基礎。水力發電企業要充分考慮市場的發展；考慮集團整體目標的要求；考慮企業對投入資源的轉換能力等，從而從實際出發，明確企業經營戰略目標，鋪設可持續發展之路。

四、水力發電企業經營戰略管理的主要內容

1.建立完善經營戰略控制體系

經營戰略控制體系是實現有效經營戰略管理的重要基礎，其主要由三部分組成：一是戰略控制系統；二是業務控制系統；三是作業控制系統。具體如下圖所示：

（1）戰略控制系統。戰略控制體系的主體是企業高層，主要負責整體經營管理。戰略導向性的正確把握，是戰略經營管理落到實處的前提。因此，企業高層要認識到戰略的重要性，同時也要以戰略發展貫徹于企業治理的各個環節。

（2）業務控制系統。業務控制系統在企業經營戰略管理中起到承上啟下的重要作用，其主體是企業的中層領導以及各職能部門。業務控制系統的構建，旨在確保企業有序的經營生產，并在企業戰略控制的前提之下，設立分目標。

（3）作業控制系統。作業控制系統的主體是基層領導，主要講中層及各部門設立的目標分解，并有效落實到作業層之中。因此，作業控制系統是貫徹落實企業戰略經營的最前線，是在具體的目標、明確的計劃之下實現最有效的作業控制。

2.市場營銷戰略

隨著電力體制改革的不斷深化，在電力企業廠網分開、國家管控電價和電力市場供大于求的新形勢下，市場營銷戰略成為水力發電企業適應市場環境變化，謀劃發展路徑的重要舉措。在加強管理、提高效益、降低成本的同時，制定相應的電力營銷策略，提高企業在市場經濟中的競爭力，創造企業最大效益。

（1）研究政策，合理提出提高電價需求。電價是國家統籌和管控。目前，水力發電企業的上網電價普遍偏低，更要充分研究國家相關政策，結合企業實際，合理提出提高電價需求，爭取企業效益最大化。

（2）確保發電質量，滿足用電需求。加強設備檢修與維護，保證設備健康水平，實現安全生產，確保電網高峰負荷時能提供優質、穩定電量，滿足市場需求，提高效益，并樹立企業良好的產品質量和服務信譽。

（3）積極協調，搶發電量。加強營銷公關，積極與電網調度部門溝通、協調，及時掌握電力市場供需情況，優化調度，盡可能地爭取多發電量。

3.企業文化戰略

企業文化是企業的精神凝聚，是企業“謀發展”的靈魂所在。一流企業的打造是一個過程，需要充滿內涵的企業文化作為支撐。龍灘水力發電廠是中國大唐集團公司（簡稱集團公司）的三級企業。但大唐集團公司“務實、奉獻、創新、奮進”的文化精神，在龍灘水力發電廠得到充分體現。

（1）務實是集團公司的精神基石，求真務實、實事求是，用科學發展觀分析問題、解決問題。因此，務實的企業文化內涵，讓龍灘水力發電廠的經營戰略始終精益求精，不浮夸冒進，摒棄形式主義、官僚主義。

（2）奉獻是集團公司的精神品格，強調經營發展以國為重，充分體現愛國主義精神。

（3）創新是精神的動力，也是新時期企業經營戰略管理的著力點。集團公司打破傳統、標新立異，持續推進管理創新、制度創新和技術創新，夯實企業戰略性發展基礎。

（4）奮進是集團公司的精神追求，也是可持續戰略發展的力量支撐。大唐人艱苦奮斗，堅定理想信念，常懷憂患意識，與時俱進“謀發展”。因此，在這樣的文化戰略的熏陶之下，龍灘水力發電廠經營戰略更加篤定、更加豐滿，更有助于企業可持續發展的推進。

4.人才戰略

人才是企業發展的推動力，是實現創新發展的重要基礎。水力發電企業要狠抓落實人才隊伍建設，建立完善的人事管理制度。首先，建立完善的激勵機制，優化人才選拔渠道，為企業選拔高素質的綜合型人才；其次，完善教育培訓機制，為職工的教育發展創造良好的平臺；再次，建立科學的管理制度，改革企業決策與監督體系，實現各方關系的正確處理。

5.財務管理戰略

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國內產險市場的競爭呈現出多層面、全方位的激烈角逐，在部分地區甚至出現了競爭白熱化現象。如何生存下來，眾多財產保險公司紛紛調整自身的經營戰略，提升自身的經營效益。深入分析各財產保險公司的經營戰略后不難看到，“競爭對手策略分析”在財產保險公司經營戰略中起到了非常重要的作用。

一、必須重視“競爭對手策略分析”

競爭戰略起源與發展和西方現代企業管理及軍事運籌應用有著密切的聯系。公司戰略不僅為公司的發展指明了方向，更使公司能夠清楚地認識到自身的競爭優勢與劣勢及外部市場、競爭對手的發展潛能，并在今后的發展中通過得力措施來增強核心優勢，鞏固市場主導地位。

財產保險公司由于其產品同質化，競爭集中在目標市場、營銷網絡、客戶服務等方面。因此，一個優秀財險公司就不能僅以產品競爭作為主要競爭手段，還必須在目標市場、客戶服務等領域超越競爭對手。如何實現超越，這就需要“競爭對手策略分析”，千萬不能過于老實而被束縛[2]。所謂“競爭對手策略分析”，它是指公司在制定經營戰略及具體運營過程中，深入分析競爭對手的競爭策略，結合自身發展的戰略目標，將競爭對手的競爭優勢加以分析、復制。

二、“競爭對手策略分析”包含什么

“競爭對手策略分析”之所以在公司戰略及經營過程中具有如此重要的地位，主要得益于其主要內容真正能夠為公司戰略的徹底、有效實施及經營效益的穩步提升提供保障。國內保險市場相對來說已經是一個比較充分競爭的領域了，這樣就更具有很強現實意義。

（一）確定競爭對手的界限

對于財產保險公司來說，其競爭對手也可以歸屬到四個競爭對手類別：業內競爭對手——其它保險公司、替代品生產領域的競爭主體——比如國家保障體系等、潛在的競爭主體——比如擔保公司等、供應商競爭主體——比如銀行等。

（二）把握競爭對手公司戰略的中心思想

（1）期限。由于市場形勢的多變，所以公司戰略的期限不宜過長。但也不應過短，一般分為五年、十年、十五年。

（2）目標。在不同的戰略階段具有不同的戰略目標，一旦戰略目標被鎖定，任何經營行為都必須以此為中心。

（3）基準。任何具體戰略措施必須有一個基準，指公司在一定戰略期限內根據戰略目標的要求所確立的經營風格和經營原則。

（三）掌握競爭對手戰略中的“競爭對手分析”

在“競爭對手策略分析”中，一個重要的組成部分就是掌握競爭對手如何看待他周圍的競爭對手，這就需要公司掌握競爭對手公司戰略中的“競爭對手分析”。通過對它的掌握，可以了解自身在競爭對手的戰略中處于何樣的位置，從而使公司據此進行策略分析，促進公司的發展。

（四）掌握競爭對手的戰略措施

在“競爭對手策略分析”中，戰略措施的分析占據了重要的地位。筆者認為對競爭對手的戰略措施分析主要從公司組織架構、財務控制水平、人力資源分配、客戶服務體系、決策體系及權利約束機制等幾個方面入手。

（1）對公司組織架構的分析?？梢陨钊氲亓私庖粋€公司的運營模式、對市場發展的掌控程度、在細分市場的競爭能力。并根據自身的發展需要進行有效的復制。

（2）對公司財務控制水平的分析?？梢允棺陨砩钊肓私飧偁帉κ重攧盏倪\作模式、資金運用能力、內部融資能力、銀行信貸網絡、負債經營狀況及財務管控能力。

（3）對人力資源分配的分析?？梢允棺陨砩钊氲亓私飧偁帉κ值娜肆Y源運用策略、人才培養及業務發展的重點方向、內部人才成長模式及外部人才引進標準。

（4）對客戶服務體系的分析。可以使自身深入地了解競爭對手對于客戶類別的細分程度、維護忠誠客戶的有效手段、開拓新客戶的服務輔助措施及客戶需求分析是否全面、客戶糾紛處理流程是否通暢。

（5）對決策體系及權利約束機制的分析?？梢允棺陨砩钊氲亓私飧偁帉κ值摹肮芾碇袠小钡脑O置是否完備，制衡體系是否健全，公司的快速發展是否能夠得到“管理中樞”完備、強勁的支持，進而了解競爭對手的管理流程是否科學、流暢、有效。

三、“競爭對手策略分析”有什么意義

綜觀通用電器、福特汽車、安聯保險等公司成功的公司戰略，其共同特性就是確立了在本行業內與眾不同的經營戰略，即要求公司在戰略實施期限內形成強勢核心競爭力，超越競爭對手，從而使自身的利潤水平超過同業平均利潤率。

當前，許多公司的戰略發展研究中心與公司的戰略推廣部門、人力資源、市場推廣、計劃財務等部門建立了緊密的聯系，目的就是使公司所制定的戰略能夠得到較為徹底的貫徹，也會根據“競爭對手策略分析”來充分應用“比較優勢”的原則，將競爭對手相應的先進運營手段加以復制，從而鞏固自身的優勢，并形成本部門的核心競爭優勢。當然，公司戰略并非是完全靜態的，它仍舊會根據“市場分析”、“競爭對手策略分析”，來確認市場及競爭對手的策略變化類型及可能的發展趨勢，并對相應的戰略措施進行調整，使公司能夠始終從容的應對市場及競爭對手挑戰，保持股東利潤的穩定增長。

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一、全面預算管理的特征

全面預算是以一種計量方式反映企業生產經營活動、市場投資、經營目標、資產運作等各項指標的行動規劃。全面預算管理是企業在經營戰略方針的規范下，對全面預算執行過程的監控對比，預算目的和實際完成情況進行及時實時的對照和預測，為企業決策者提供實時掌握企業發展經營動態，便于及時調整經營戰略方針及策略。通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等手段，全面提高企業管理效率，最大程度的實現企業戰略目標。全面預算貫穿企業生產經營的全過程，涉及到企業的各個方面：從經營生產、成本控制、市場營銷、財務等各環節；從經營管理、投資策劃、生產技術、人力資源開發等領域的全部經濟活動。全面預算管理本質是從粗放型管理方式到精細化管理方式的一種轉變，預算管理貫穿于企業經營的每一個細節，從企業經營編制、預算分析、投資策略、市場調研、績效考核、執行控制等。通過全面預算管理可對企業資源進行全面整合，充分發揮企業資源的利用效率，綜合提升企業治理能力和管理水平，實現企業經營生產的目的。

二、全面預算管理中存在的主要問題

（一）預算管理與企業經營戰略脫節

全面預算管理應以企業經營戰略管理目標為指導，以生產經營實現價值最大化為目的。但當前很多企業預算管理和企業戰略目標不相符，預算編制缺乏客觀性、科學性和合理性，甚至很多企業戰略經營目標不明確，存在企業經營全面預算與戰略目標沒有指導方向，造成嚴重脫節，部分企業沒有明確的戰略目標，造成企業全面預算和企業戰略目標嚴重脫節現象，企業預算編制如果沒有經營戰略方針的指導，企業全面預算只能空談，當前很多企業只注重短期效益，從而為企業長期預算的目的存在差異，進一步影響企業可持續健康發展。

（二）預算管理的缺乏全面性

預算管理的全面性是需要全體參與，而從企業實際經營現狀來看存在著只有財務部門為預算管理忙碌，而缺乏整體參與對預算目標的整合，未形成全體參與，僅有財務部門”獨立完成”很顯然沒有企業之間相互協同效應，這樣的預算管理達不到真正的實用價值。全面預算管理實際上是企業財務收支預算的延伸與發展，如缺乏企業其他部門的有效配合，導致企業不能將組織經營的每個階段系統聯系在一起，將會造成預算管理滯后，不能發揮全面預算管理的效能。

（三）全面預算管理基礎工作薄弱

全面預算在很多企業管理工作中還是一個空白，而沒有真正把預算管理作為企業管理的重要任務對待。預算編制調研階段僅僅流于形式，缺乏實際性和客觀性，而企業實際經營過程中受多種因素制約及影響，如地質條件、國家政策和國家經濟環境影響等市場因素，應針對市場出現各種因素及時做出相應調整，但實際應用中，企業各部門自身臺賬資料不健全，不能達到信息共享，編制方法不可續，缺乏交流，預算方案未形成共識，造成企業缺乏對市場變化因素的靈敏反應，存在預算滯后。

（四）預算管理的績效考核體系不完善

企業實施全面預算管理的過程中缺乏有效的績效考核，對單位責任及責任人進行追究時，往往摻雜過多的個人感情，考核標準缺乏統一標準，考核指標的指定和權重與企業預算不能協調發展， 未形成長效機制，考核工作流于形式?？己藱C制不完善，缺乏相關的激勵機制，影響了全面預算約束和激勵的相互作用。

三、改進和完善全面預算管理的對策

（一）以企業戰略目標規劃確定年度預算

企業明確經營戰略目標是企業年度預算首要條件，預算管理是以戰略管理為主線，以企業經營生產過程控制為重心的。企業全面預算只有符合企業生產經營目標，才能有助于企業可持續健康發展，實現企業經營的最終目的。企業領導者應根據預算編制的情況及企業戰略目標所實現的狀況進行科學調整，達到預算管理的目的。

（二）落實預算管理的全面性

全面預算管理必須達到企業各部門達到良好溝通，各個部門應明確責任分工及預算管理，各部門應根據全面預算管理為導向，調整企業的經營活動，達到投資、生產、營銷和財務完全在預算的目標控制范圍之內，通過不斷改進和完善，協調平衡，保障企業經營預算目標實現。企業全員參與預算管理的特征，編制需要企業全體員工集思廣益，逐漸實現年度預算目標，為企業總體經營目標奠定基礎。

（三）加強全面預算管理基礎工作，提高企業管理水平

全面預算管理基礎工作應當成立預算管理機構，只有預算管理機構健全，責權利分配合理，才能有效執行各項預算管理進度，實現企業總預算的目的。建立健全編制預算的基礎信息，需要企業各部門的相關信息，如設備庫存、設備臺賬、市場信息狀況，通過對這些信息資源的整合，利用當前計算網絡技術實現資源共享，達到預算管理信息及時得到更新和傳遞，實施動態的信息管理，滿足全面預算管理信息共享的準確性、及時性及完整性的要求。

（四）完善全面預算管理績效考核體系

企業全面預算管理在企業經營生產的過程中各個細節應納入企業績效評價體系。通過合理的預算績效考核體系，對各部門對預算完成的情況、預算編制的準確性與及時性進行考評，體現客觀公正，發揮預算的激烈和約束相互作用。根據企業考核結果制訂和實施合理的獎懲制度，形成長效的考核機制，達到共同推進企業全面預算的有效推行，實現企業的最終目的。

參考文獻：

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一、中小企業在我國經濟中的作用及相關分析

1.中小企業在我國經濟中的作用

企業是國民經濟的細胞，是拉動經濟增長的關鍵與核心，在我國經濟結構中，以國有經濟為主，國家掌握國民經濟命脈，國有企業主導著國家重要資源的配置，雖然中小企業以制造業和服務業為主，但他們在我國國家經濟中的地位不可小覷，在中國，支持和發展中小企業是一項長期、穩定的基本政策。是我國公有制經濟制度下對市場有力而靈活的補充，起到了促進市場競爭、企業及商品的多元化等必不可少的作用。國家的競爭力不僅體現在大企業，同時也體現在中小企業身上，兩者功能互補，缺一不可。發展與大企業配套服務的中小企業是提升大企業實力和競爭力的重要保證，大企業的發展離不開中小企業的幫助。大中型骨干企業體現國家實力，成千上萬的中小企業則為經濟注入活力。溫總理提出鼓勵中小企業發展加大創新的講話，并提出改革體制，降低成本，降低經濟危機對我國經濟的影響。

2.中小企業在我國經濟發展中的經濟學分析

中小企業已成為我國國民經濟增長和協調發展的基礎性力量，它們在我國生產體系中的基礎性地位，在吸納更多的就業人數，保持經濟持續穩定運行和培育新的經濟穩定增長點，創造更多物質財富等方面發揮著巨大作用，在市場經濟體制下，中小企業在經濟發展中為什么作用如此重要呢？在經濟學分析中我們知道：企業是有邊界的，不是越大越好；比較優勢和建立在比較優勢基礎上的社會分工原則。正是在這些基本的經濟學道理所揭示的經濟規律的驅使下，企業才必須是大、中、小企業合理分布的企業群，才必須保持其自身的經濟生態平衡。因此，中小企業的存在對于維持經濟生態平衡，有著不可替代的作用。

二、經營戰略在中小企業發展中的重要性及現狀

1.中小企業制定經營戰略的重要性

經營戰略決策是關系企業前途命運的重要工作，在企業管理中處于核心地位，原因在于：

1.1企業經營戰略決策決定著企業最基本的經營行為，是企業基本行為的選擇。

1.2企業經營戰略決策工作，是企業管理周期的中心環節，包括四個階段：

1.2.1戰略制定準備工作。

1.2.2戰略方案的擬定、評價和選擇的工作。

1.2.3戰略方案規劃工作；

1.2.4戰略的實施和控制工作。

1.3企業經營戰略決策方案是全體職工的行動綱領。

隨著信息時代和知識經濟時代的來臨，我國中小企業面臨著不同以往的經營環境。特別是隨著“入世”大門的打開，我國中小企業還要面對進口商品的強烈沖擊，市場形勢將更加嚴峻。

為了能夠在激烈的市場競爭中站穩腳跟，中小企業必須制定、實施適合自身條件和尊重市場經濟規律并兼顧各時期社會各因素的短、中、長期的經營戰略，以形成其獨特的競爭能力。經營戰略分析企業的內外環境和企業的能力，并建立理想的企業經營計劃。只有具有長遠的發展眼光的經營戰略，才能在市場競爭中起到正確指導企業利用有限的資金、人力、物力等，隨時適應市場在各個時期的需要，不被市場所淘汰掉。

2.中小企業經營戰略的現狀

目前，我國中小企業在經營戰略定位上的現狀令人擔憂。

首先，中小企業管理制度不夠健全、觀念落后，抗風險能力不強從嚴格意義上講，國內大部分中小企業還談不上有真正的企業經營戰略。這部分中小企業成立、運行的現狀，有的出于對地方資源的及時利用，有的源于短期的市場需求，它們所制定的一些規劃，沒有從客觀的角度著眼，也未從發展的趨勢考察，因此有相當的局限性、短期性和盲目性。

其次，中小企業社會化服務體系不健全即便有些企業已經或者說開始著手經營戰略定位的研究，從指導思想、具體內容和實施上，都未完全脫離計劃經濟時期政府主導體制的窠臼，帶有很深的計劃經濟的烙印。以此定位的經營戰略，根本無法適應激烈的、甚至殘酷的市場競爭，有的不可避免地成為泡沫經濟的畸形兒。

另外，中小企業融資難我國的市場經濟體制還剛剛發育健全，與之配套的法規政策尚待進一步完善。

在這種特定的社會政治經濟環境下，我們的中小企業竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，因此無暇顧及系統的企業經營戰略性研究和實施。

三、中小企業可以采取的經營戰略分析

由于企業規模不同，許多企業使用的戰略管理技術不一定適合中小企業。而中小企業的戰略一般很少是正式的，有時甚至可能是隱性的、非明確的。因此，中小企業制定經營戰略時首先要力爭在方向上、類型上做出最佳選擇。在戰略選擇時，一般應遵循以下原則：企業未來產品經營方向與生存發展戰略一致原則；企業具體環境與經營戰略一致原則；企業潛在核心能力與經營戰略一致原則；多種類型最優化選擇原則。在此原則基礎上，根據我國中小企業在經營戰略定位上的現狀和特點，中小企業在發展中可以考慮以下幾種經營戰略：

1.非實體經營

非實體經營實質上是借用、整合外部資源以提高企業競爭力的一種資源配置模式。在這種模式下，企業可獲得諸如生產、設計、營銷等功能，但卻不一定要擁有與上述功能相對應的實體組織。非實體經營注重對資源的利用，而不是控制資源，它追求的是盡量弱化實體組織結構形式，最大限度地利用外部資源，達到全方位“借力造勢”的目的，其顯著特點之一是相關企業仍保持獨立法人地位。所以，非實體經營對中小企業的發展有杠桿作用，其結果是使現代企業的組織結構與運作模式發生了根本變化，其內向配置的核心業務與外向配置的業務緊密相連，形成一個關系網絡，即非實體經營組織。企業的運作和管理也將由“控制導向”轉為“利用導向”。

其對我國中小企業而言，其意義無疑是相當深遠的。因為對于中小企業來說，專業化分工是中小企業非實體經營組織的主要聯系紐帶，也是其實施非實體經營的現實基礎；信息技術的發展，使中小企業的非實體經營戰略成功實施成為可能，信息技術為中小企業鑄造了一個與非實體經營戰略對接的全新平臺；制度創新其實是非實體經營的雛形，是由中小企業創造出來的一種能夠變大變小的技術先進的組織形態，是一種典型的非實體經營方式；技術創新優勢與大型企業等級結構復雜及低效率投入相比，它的驅動機制更為有效，創新要求更為迫切，創新成本較低。因此，憑借這些優勢，中小企業完全可以利用這些非實體經營的有利條件，積極進行非實體經營。

2.聯合競爭戰略

這是根據單個中小企業資金薄弱、生產技術水平較差，難以利用規模效益等特點而制定的一種經營戰略。中小企業在平等互利的基礎上，結成較為緊密的聯系，取長補短，共同開發市場，從而有利于自己的生存和發展。

采用聯合競爭戰略的中小企業的聯合方式大致有兩類：第一類是松散型的聯合，企業之間僅局限于生產協作或專業化分工，在資金、技術、人員等方面基本沒有往來。采用這種聯合方式的中小企業之間彼此約束力不強；第二類是緊密型的聯合，企業之間除了生產協作或分工上的聯系之外，還進行資金和銷售方面的聯合，如互相持股、按股分息、互相調劑余缺、建立統一的銷售隊伍等。中小企業究竟選擇哪種聯合方式，應該視具體情況而定，不能一概而論。

3.集中一點——“小而專、小而精”戰略

這是根據中小企業規模小、資源有限等特點而制定的一種戰略。中小企業實力較弱，往往無法經營多種產品以分散風險，但是可以集中兵力，通過選擇能使企業發揮自身優勢的細分市場來進行專業化的經營。

采用這種戰略對于中小企業有兩方面的好處：一是中小企業可以通過擴大生產批量、提高專業化程度和產品質量，提高規模經濟效益，增加收益，在市場上站穩腳跟；二是隨著需求多樣化和專業程度的提高，大企業也普遍歡迎這些專業化程度高、產品質量好的中小企業為其提供配套產品，從而中小企業能夠逐漸走上以小補大、以小搞活、以專補缺、以精取勝、以精發展的良性發展道路。

中小企業采用這種經營戰略使其經營目標集中，管理上也比較方便，有利于提高技術，爭取有利地位。但是另一方面，采用這種戰略也給中小企業帶來不小的經營風險，因為它們往往過分依賴于某種產品或技術，一旦市場變化、需求下降就會給中小企業的生存帶來威脅。因此，為了盡量減少經營風險，采用這種戰略的中小企業必須選準目標市場；提高企業的產品開發能力，做好產品的更新改造工作；搞好市場營銷。

四、中小企業實施經營戰略時應關注的問題

1.必須建立符合市場經濟的發展機制，尊重市場，以市場作為檢驗企業經營戰略的標尺

企業必須根據自身情況建立明確自己企業的發展方向和奮斗目標，制定靈活的生產機制，促進企業的發展，市場作為一個不斷變化的客觀的實體，有其自身的客觀規律，并受到各時期政策、市場的供需矛盾、消費者風俗習慣、消費水平等等因素的影響。因此，對于企業和經營者來說，是具有一定的風險的，應該隨時把握住市場的脈搏，根據各時期市場中所出現的新變化及時做出響應，不斷調整各時期企業經營的戰略方針，盡可能的將市場不穩定因素所造成的經營風險降到最低，才有可能在激烈的競爭中生存下去。

2.分析、掌握政府宏觀政策和法規動態

要分析、掌握政府對這個行業在宏觀政策和法規等方向性的動態。不但要了解今天的政策，完善貸款擔保體系，積極拓展中小企業融資渠道，更要了解政府對這個行業在3年或5年以后在政策上有哪些取向。

3.中小企業必須培養管理創新能力

中小企業需提高自身管理透明度，健全民主管理渠道，創造一個充分發揮職工積極性和創造性的工作環境，有效的抵制市場風險，增強企業市場競爭力，盡管在創業初期能夠產生積極的作用，但隨著企業的發展，規模的擴大，消極因素也日漸明顯，企業管理的嚴重滯后，已經成為制約內陸中小企業走向國際市場的瓶頸。加強管理創新，必須必須進行企業組織結構的改革，并在此基礎上盡快實現內部整合，強化內部管理。

4.借助品牌效應樹立企業形象，提高企業經營效益

一個企業應該在市場競爭中逐步建立起屬于自己企業的品牌。品牌，狹義上是指企業產品在市場競爭中區別于同類產品的標識，也就是商標；而廣義上上來說，品牌則是一個企業在市場中為自己樹立的形象，企業借助品牌，提高在消費者中的認知度，并通過不斷的自我完善逐漸提高在消費者心目中的信賴程度，從而逐步地占據在消費者進行消費過程中的市場份額，提高自己的市場占有率。

5.中小企業必須提高自身素質，重視和培養人才

通過教育培訓，提高企業人員的文化水平，提高管理者的管理能力，提高職工的技術熟練水平，加快企業勞動生產率水平的提高。在用人上要不拘一格，大膽錄用有識之士和具有創新能力的人才，同時還要積極儲備人才。

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1.企業經營戰略概述

1.1企業戰略及其性質

戰略一詞來源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。后來，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業經營中運用這個詞，是用來描述一個企業打算如何實現它的目標和使命，包括對實現企業目標的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。企業戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業內外環境及可取得的資源情況，為求得企業長期穩定的發展，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段地總體謀劃，是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是企業規劃和計劃的基礎。企業戰略是一個龐大復雜的大系統，可以分解為不同層次的子系統。一般來講，一個成熟的、多元化企業，其經營戰略包括二個層次，第一層次是企業總體戰略，是企業戰略體系的土體和基礎，起著統帥全局的作用。第二層次是事業部發展戰略，它把企業總體戰略中規定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經營事業的目標和戰略。第三層次是職能戰略，將企業戰略按照專門職能進行落實和具體化，一般包括營銷戰略、生產戰略、投資戰略、研發戰略和人力資源開發戰略等等。

1.2經營戰略概述

經營戰略是企業職能戰略形式之一，從屬于企業總體戰略，它的制定、部署和實施應當符合企業總體戰略的要求，支持企業總體戰略，這是由于高層次的戰略決策對低層次的戰略決策起著決策性作用。同時，在一定時期和一定條件下，經營戰略又具有相對獨立性，制約、支持著企業總體戰略的制定、部署和實施。不考慮企業多元化經營與單一經營的區別，企業戰略與經營戰略的關系是相互協調，相互印證的辨證關系。企業經營戰略是企業經營決策者在特定環境下，依據已定的企業戰略指導思想，在充分考慮企業長期發展中經營情況，環境等因素的變化對理財活動影響的基礎上，預先制定的用以指導企業未來較長時期經營管理全局的總體目標以及實現這一目標的總體方略。由于企業經營戰略所關注對象是企業戰略實施所依賴的關鍵資源之—資金。因此經營戰略在企業發展戰略中起著舉足輕重的作用。

2.成長期企業經營戰略

經過創業期發展，企業銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現出企業成長的態勢，標志著企業進入成長階段。

2.1成長期企業經營狀況分析

2.1.1財務運行狀況

企業進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現好轉，企業生產、銷售勢頭良好，現金流量增多，周轉速度加快，企業價值鏈各環節連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。

2.1.2權益和償債能力

在資金供給上，企業內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業迅速發展的需要。同時，企業效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業的貸款政策和條件，企業大規模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。

2.1.3財務收益狀況

企業成長期擴大生產規模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業收入保持穩定增長，企業盈利能力不斷提高。

2.2成長期經營戰略模式

通過創業期的經營，企業在行業內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業步入了成長階段。作者認為，企業在成長期的發展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現金流、擴大市場占有率為經營戰略的主導思想.因此對于傳統企業在成長期經營戰略本文傾向于以擴大生產規模為主的投資模式。

擴大規模的主要目的在于：第一，會使企業比小規模時更具有成本優勢。在價格敏感的市場中，規模大的企業易于把這種成本優勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業驅逐出去。第二，擴大規模會提高行業的進入壁壘，避免因新的挑戰者進入而使企業發展的延續受到沖擊，第三，企業規模的擴大是企業進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業發展的主要形式，第四，規模擴大后的企業通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業進一步發展奠定基礎。

2.3成長期企業投資規模分析

企業的投資規模帶來的規模經濟效益并不是無限的，當投資規模達到一定程度時，如果再擴大規模，規模經濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規模的不經濟性。企業投資規模變化時，投資規模的經濟性與不經濟性總是同時存在。如果前者大于后者，那么投資規模是合理的，反之亦然。企業規模的確定受企業外部環境和自身融資能力共同影響。

2.4成長期企業規模經營戰略實現方式

規模經營戰略的實現方式主要有以下三種：

2.4.1外延型投資實現方式

這種投資方式主要是通過基本建設投資增加勞動資料為主要手段來實現經營戰略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。

2.4.2內涵型投資實現方式

內涵型投資實現方式是在現有企業的基礎上，用先進技術代替原有相對落后的技術，現有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現內涵為主的擴大再生產，以達到提高產品量、促進產品更新換代，節約能源，降低消耗，擴大生產規模，全面提高社會經濟效益目的。具體方式主要有：設備更新改造、產品更新換代、工藝改革、零星固定資產采購等等。

2.4.3兼并投資實現方式

企業經營戰略實現的兼并方式即企業通過對其它企業兼并實現擴大再生產的方式。兼并方式最突出的優點在于節省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業大都因被兼并企業管理不善造成的，所以被兼并企業的生產設備、工藝經過改造即可納入兼并企業的生產序列，且被兼并企業有著大量的可供利用的設備、技術和管理人員。這就大大縮短投資時間和生產準備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風險小。傳統的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設期，經濟的調整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材料價格的上漲，都會增加投資風險。而采用兼并的方式，投資時間很短，上述風險就會大大降低?？傊?，企業兼并能有效擴大企業規模，是優化存量資源配置的一種較好的方法。

2.4.4收購投資實現方式

企業收購是指企業用現款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權，以獲得該業的控制權，從而增強企業實力。收購投資能以較少的投資額獲得對另一家企業的控制，加強自身的優勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。

3.結論

篇10

一、低成本競爭戰略的含義

公司的經營戰略也稱競爭性戰略，主要有低成本戰略、差異化戰略和集中化戰略。低成本戰略是指企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。包含簡化產品型，改進設計型，材料節約型，人工費降低型，生產創新型及自動化型低成本戰略。

二、低成本戰略是施工企業重要經營戰略

目前受國家宏觀經濟環境約束，施工行業面臨競爭激烈、微利、行業準入難度低、訂單簽訂難度大，低價中標是招標方選擇簽約單位的重要標準，低價中標已為不爭的事實。

但是，我國工程項目管理長期以來實施“粗放式”管理，這種管理方式導致施工方缺少相應的預算，目標成本欠缺，發現虧損后不能及時糾偏；成本管理脫節，施工過程浪費嚴重；因盲目追求工程進度，在決策中忽視工程成本，造成項目施工成本加大等弊?。皇蛊髽I的利潤率降低，競爭能力下降。施工企業要實現生存、發展，在行業競爭中處于領先地位，要在眾多的競爭對手中獲取訂單并實現企業的戰略目標，低成本管理是企業重要的生存和發展手段，也是眾多施工企業選擇的經營戰略。

三、項目營銷成本管理

應當建立工程項目成本預測評估制度，科學合理地確定項目目標成本。投標階段主要是進行成本預測和成本測算，確定投標報價。在低成本競爭下，特別應重視投標階段成本要素分析，做好投標策劃，根據不同類型的項目，采取不同的報價措施，避免因投標成本把控不真實而出現的廢標、或中標后合同虧損，降低合同風險。首先，要對招標文件的范圍認真理解，對投標產品的成本要素進行分析，結合本公司公司產品成本，做到知己知彼，制定出恰當的投標策劃。第二，了解當地資源、現場情況，摸清當地類似項目的成本、競爭對手的成本情況；然后要將報價成本與現場測算成本進行對比，測算評估出項目的預計效益；最后通過施工方案的優化，科學設定項目目標成本管理體系。第三，在資金策劃方面，按投標文件的規定，結合公司的實際情況，對項目資金投入、產出、資金溢缺、資金成本、資金保障方案進行預測，為項目投標決策提供支持。

四、目標成本管理

項目中標后，根據施工圖、合同、中標通知書及其他資料等編制項目施工圖預算控制金額，確定合理的利潤和項目的目標成本，為項目的履約成本控制提供依據。訂單確定后，按訂單的特點、結合公司資源，確定項目的經營方式，組織設置項目經理部，并與項目經理部簽訂項目管理責任書，落實目標成本責任明確責、權、利；建立由項目經理牽頭，施工、技術、安全、經營等共同保障的成本管理組織體系，項目經理部是成本控制中心，項目經理是成本控制和合同履約的主要責任人。

五、實際成本管控

低成本競爭戰略，要求企業必須加強成本管理，建立跨職能的團隊，并運用價值分析法，將目標成本嵌入工程項目的分包成本、材料采購成本、施工組織設計優化、項目資金管理、項目費用管理、稅收籌劃管理等各個控制環節和控制流程中。首先，公司的各職能部門協調配合，根據工程項目的特點，選擇適合的經營承包模式，對項目進行整體策劃；根據不同的經營承包模式，策劃側重點不同；第二，以優化設計、技術管理、質量管理降低成本，搞好施工組織，保障項目成本控制的過程管理。①應當根據工程特點和現場平面情況，以及當地的氣候地質條件，合理安排施工的先后順序，做到前后工序穿插的有序銜接，縮短施工工期，最終降低人工、機械、周轉材料租賃費用，同時也降低項目管理的間接費；②應當做好施工準備工作，對周轉材料、施工機具、勞動力等選擇合適的時機進場，既要保證施工進度，又不能造成資源積壓和浪費；③應當對工程需要的主材、設備等大宗物資，根據工進度情況和價格走勢，確定進場時間和每批數量，兼顧施工進度和經濟效益兩方面；④應當保證合同履約，杜絕合同違約處罰；⑤應處理好與業主、總承包單位、監理以及政府職能部門的關系，建立良好的關系合作關系提高工作效率；⑥在項目收尾、結算階段，提前準備好工程交工資料，及時編制結算資料。第三，加強材料管理。項目成本包括直接成本和間接成本，直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費，不同類型項目，其成本構成的比例不，但材料比例一般在40%―60%之間，因此在履約過程中必須加強材料管理。主要應強化材料計劃管理；嚴格合同管理，物資采購合同中的重要條款必須清楚明確；加強材料的收、發、存管理；加強材料物資的盤點管理工作，保證材料物資的安全。第四，做好項目成本分析工作，以預算目標成本為依據，對實際發生的人工費用、材料費用、項目間接費用進行對比分析，若出現偏差，查找原因，消除偏差，控制目標成本。

六、項目后評價

項目終結后應當根據與項目部簽訂的責任書對項目實施兌現考核；對項目部各項指標完成情況與策劃指標進行對比分析，總結項目取得的成績、成本管理中存在的不足及問題，提出成本改進的意見和建議，并運用到下次項目成本管理中降低成本，提高成本管控水平，提高企業的核心競爭力。

總之，施工企業要生存和發展，在行業競爭中處于領先地位，實施低成本管理是企業重要的生存和發展手段。企業只有通過成本管控手段，切實降低項目的投標成本，才能取得訂單，承接訂單后將實際成本控制在目標成本內，才能保證項目收益。因此，我們必須樹立新的成本管理理念，建立跨職能的團隊，并運用價值分析法，將目標成本嵌入工程項目的各個控制環節和控制流程中降低項目成本，實現企業的戰略目標。

參考文獻：

[1]《2013年高級會計師考試實務》

[2]胡玉鳳 2013 物流科技第7期《低成本與戰略成本管理對策研究 》