導(dǎo)言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇采購管理的難點，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

采購管理作為供應(yīng)鏈管理的重要環(huán)節(jié)，不僅在根本上影響著企業(yè)的經(jīng)營成本，更是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，但也一直是國有企業(yè)管理的難點和重點，被稱為企業(yè)管理領(lǐng)域的“黑箱”。經(jīng)過十多年的改革發(fā)展，國有企業(yè)的采購管理正從粗放式逐步向集約化轉(zhuǎn)變，成效十分顯著，許多國企的采購管理工作都取得了明顯的進步，探索出了具有自身特色、行之有效的管理方法。從采購管理體制上來看，絕大部分國企通過建立健全制度，優(yōu)化改進流程，實施權(quán)力分置，開展激勵約束等措施，實現(xiàn)了采購管理中“隱蔽的權(quán)力公開化”和“責(zé)任明確，獎懲嚴(yán)明”。

近兩年來，國資委要求國有集團公司加大集中采購力度，通過充分利用信息化手段、向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)變、加強懲防體系建設(shè)及不斷創(chuàng)新采購管理等方法和手段，準(zhǔn)確把握采購管理發(fā)展方向，盡快建立集中、高效、透明的采購管理體系。針對國資委的要求，國有集團公司都開展了采購管理提升工作。把提高集中采購率作為主要工作任務(wù)。對生產(chǎn)類、建設(shè)類企業(yè)集團來說，提高集中采購率的主要手段就是通過信息化手段集中管控，即建立集采電子商務(wù)式的B2B網(wǎng)站（簡稱電子采購平臺），通過此平臺來實施全企業(yè)的采購業(yè)務(wù)。

二、如何建立集團公司級電子采購平臺

筆者根據(jù)的經(jīng)驗，平臺的建設(shè)需做好如下幾方面的規(guī)劃。

（一）確定建設(shè)模式

首先需確定集中采購工作的基本定位，定位決定了建設(shè)模式。大型集團電子采購平臺目前有三種建設(shè)模式：

1.集中監(jiān)管，集中操作模式。這種模式屬于“采購管理集中，采購行為也集中”，即所有下屬企業(yè)的采購監(jiān)管、采購組織、采購實施行為均集中在集團總部的集采部門。此模式適用于強勢集團，即集團公司對下屬企業(yè)管控力較強。

2.集中監(jiān)管，分步操作模式。此模式下采購管理集中在總部的集采部門。但是集采部門僅負(fù)責(zé)采購組織，采購的實施由各下屬企業(yè)的采購業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。此模式介于第一、三種模式之間。

3.集中監(jiān)管，獨立操作模式。此模式下采購管理集中在總部的集采部門。采購行為的組織和實施由各下屬企業(yè)的采購部門獨立操作。這種模式實際上屬于“采購管理的集中，而非采購行為的集中”，即集團公司采購管理部門不開展具體的采購業(yè)務(wù)，而是通過建立統(tǒng)一的電子采購平臺，按照統(tǒng)一采購標(biāo)準(zhǔn)、制度、流程和供應(yīng)商管理規(guī)則，由所屬單位具體執(zhí)行采購操作的集中采購。此模式適用于松散型集團，即集團公司對下屬企業(yè)管控力較弱。

（二）確定平臺運營模式

需確定平臺建設(shè)完畢后的運行模式，目前主要的運營模式有三種。

1.內(nèi)部職能及純服務(wù)式。此模式下平臺僅行使內(nèi)部職能，并為全企業(yè)服務(wù)。平臺的使用不收取費用，定位在服務(wù)。

2.內(nèi)部盈利加服務(wù)式。此模式下平臺在行使內(nèi)部職能并為全企業(yè)服務(wù)的同時，也對下屬企業(yè)收取招標(biāo)費、網(wǎng)站服務(wù)費等相關(guān)費用。

3.內(nèi)部職能加外部盈利式。此模式下平臺不僅對內(nèi)部收取費、服務(wù)費，對外部的供應(yīng)商也收取中標(biāo)服務(wù)費、網(wǎng)站服務(wù)費等，這種模式更接近商業(yè)化網(wǎng)站。

我們只有先落實平臺的建設(shè)模式及運營模式，才能確定平臺的建設(shè)目標(biāo)及建設(shè)路線。

（三）確定平臺的建設(shè)目標(biāo)

對集團公司來說，建立電子化采購平臺的目標(biāo)通常有以下四點：

1.實現(xiàn)采購集約化。指集團公司采購管理由分散的職能管理向集中的統(tǒng)籌管理轉(zhuǎn)變，達到降低采購價格的目的；

2.實現(xiàn)采購標(biāo)準(zhǔn)化。指集團公司采購管理由差異化的管理模式向規(guī)范化管理模式轉(zhuǎn)變、由企業(yè)內(nèi)控采購管理向集團陽光采購管理轉(zhuǎn)變，并保證平臺的業(yè)務(wù)模式必須合法合規(guī)，達到陽光、透明、防腐目的；

3.實現(xiàn)采購電子化。 通過平臺上采購計劃、采購立項、采購尋源、采購過程的全程電子化，達到提高效率、降低交易成本的目的；

4.實現(xiàn)采購科學(xué)化。通過平臺價格庫及其他分析工具，達到指導(dǎo)價格、輔助決策的目的；

在平臺建設(shè)的準(zhǔn)備階段，應(yīng)進一步細(xì)化采購平臺的建設(shè)目標(biāo)、方式和階段性任務(wù)，總體規(guī)劃，分步實施。

（四）平臺建設(shè)的基本原則

1.整體規(guī)劃、分步實施原則。做好頂層設(shè)計，規(guī)劃好實施路徑，抓住關(guān)鍵流程和環(huán)節(jié)，分階段有計劃穩(wěn)步推進。

2.先易后難、先大后全原則。前期工作應(yīng)注重基礎(chǔ)建設(shè)，不宜貪大求全，先從易處著手。

3.自上而下、以點帶面原則。集團公司通過要求所屬單位利用電子采購平成采購交易的行為，自上而下地推動集中采購的規(guī)范、陽光運作。推動過程是先試點再全面推廣。

4.集中控制、分級管理原則。集團公司將統(tǒng)一采購管理制度，統(tǒng)一采購操作流程，統(tǒng)一集中采購目錄，統(tǒng)一供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一分類編碼。管理體系可按多級法人的特點實行分級管理。

5.規(guī)范運作、陽光透明原則。通過建立統(tǒng)一采購制度和標(biāo)準(zhǔn)化體系，規(guī)范采購行為，保證所有采購過程陽光透明，所有過程有記錄、可追溯。2013年2月4日，中華人民共和國國家發(fā)展和改革委員會第20號令公布了《電子招標(biāo)投標(biāo)辦法》，平臺的業(yè)務(wù)流程需符合此法令。

（五）平臺建設(shè)的實施方法論

平臺實施需要采用科學(xué)的實施方法論進行。實施的過程主要包括調(diào)研、規(guī)劃、試點、推廣四部分重要工作。

1.調(diào)研。內(nèi)部調(diào)研要充分了解下屬企業(yè)情況、并傳遞新的管理觀念；外部調(diào)研要針對先進企業(yè)的經(jīng)驗進行借鑒研究。

2.規(guī)劃。在平臺建設(shè)前期，應(yīng)充分做好頂層設(shè)計和需求分析工作，全面調(diào)研、梳理各下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和管理需求，以及主要采購方和供應(yīng)商等相關(guān)方的管理模式與流程要求，做到綜合考慮、統(tǒng)籌規(guī)劃、做深做細(xì)。

3.試點。對于特大型企業(yè)單位，實施電子采購平臺的風(fēng)險非常高，先試點再推廣是最佳的規(guī)避風(fēng)險措施，而試點成敗的關(guān)鍵實際上就在試點單位的選擇上， 一定要選擇易于實施的單位進行試點。

4.推廣。試點工作的開展起來的同時，就需要啟動推廣的工作， 推廣要注重順序，先二級單位，后三級單位，逐級進行推廣，有實際困難的下屬企業(yè)要采取協(xié)助、政策傾斜、延后實施等策略，保證整體的實施進度。

以上就是本人在實施電子采購平臺方面的一些經(jīng)驗和建議，歡迎批評指正。

相關(guān)概念

電子采購平臺：是一個集“全方位的資訊服務(wù)+多效的采購交易平臺+管家式服務(wù)”為一體的企業(yè)采購協(xié)同工作平臺。通過這個平臺，采購企業(yè)可以采購信息，進行價格談判，跟蹤訂單發(fā)貨，評估供方績效，分析采購策略，獲取合作伙伴，了解市場行情信息等等。電子采購平臺成功運行比較早的是電子化政府采購平臺及行業(yè)化采購平臺，例如中央政府采購網(wǎng)、廣東省醫(yī)藥采購平臺等，均是其成功的案例。

篇2

作為我國能源的重要核心產(chǎn)業(yè)----煤炭產(chǎn)業(yè)，在我國的發(fā)展中有著非常核心的作用，煤炭企業(yè)物資采購管理流程怎樣適應(yīng)時代的發(fā)展需求，起著非常關(guān)鍵的促進作用。當(dāng)前的物資管理流程已經(jīng)不足以支撐煤炭企業(yè)的進步與發(fā)展，煤炭企業(yè)正迫切需要科學(xué)公平管理流程來對物資管理的管控，進而適應(yīng)當(dāng)代社會經(jīng)濟的發(fā)展步伐。煤炭企業(yè)的進步與發(fā)展過程中物資采購管理存在的問題應(yīng)當(dāng)怎樣解決成了現(xiàn)在難解的重點、難點問題。

一、煤炭企業(yè)物資采購管理流程存在的問題

第一，煤炭企業(yè)在物資采購過程中缺乏科學(xué)合理的管理流程作為依托，物資采購管理流程拘泥于計劃經(jīng)濟管理的烙印，不能很好地適應(yīng)市場經(jīng)濟規(guī)律，過多依賴人性化管理流程而不是制度化管理流程，計劃的管理性、準(zhǔn)確性不強，更談不上采用集中化采購管理流程，甚至盲目地跟從其他行業(yè)的采購管理流程，并沒有顧忌到自身行業(yè)內(nèi)部的采購流程的差異性質(zhì)。

第二，煤炭企業(yè)在物資采購管理的流程中，不注重采購管理全流程、全節(jié)點的管控，不能對各種指標(biāo)采取量化的管理，這就使得物資采購成本高、質(zhì)量低的現(xiàn)象時有發(fā)生，造成庫存物資積壓、消耗浪費，管理費居高不下，企業(yè)效率低下，效益差。

第三，煤炭企業(yè)在物資采購管理的流程中，為了節(jié)省成本，讓很多并不是本專業(yè)的人員參與到采購管理流程中，缺少專業(yè)人才的協(xié)同管理。這部分人員最多只是經(jīng)過簡單的培訓(xùn)，由于缺乏專業(yè)知識和管理經(jīng)驗，這必將會導(dǎo)致在采購的全流程中存在大量人力、物力、財力的損失和浪費。

二、完善采購流程管理的對應(yīng)舉措

（一）完善采購管理制度

煤炭行業(yè)企業(yè)必須得將采購的具體制度統(tǒng)一規(guī)劃起來，從事這方面工作的管理者們必須懂得相關(guān)專業(yè)的知識，才能使得采購管理制度得到全方位的完善。比如某企業(yè)對物資采購實行集中采購、統(tǒng)一管理的模式，就是結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)實際情況把物資集中采購方式分為：企業(yè)直接集中采購、企業(yè)組織集中采購和企業(yè)授權(quán)集中采購。企業(yè)直接集中采購是企業(yè)對大宗、涉及煤礦安全等物資進行直接采購的方式。企業(yè)組織集中采購是企業(yè)組織所屬單位采購管理部門，以競爭性談判或招標(biāo)形式，確定常用、通用物資價格和供應(yīng)商的采購方式。企業(yè)授權(quán)集中采購是根據(jù)生產(chǎn)實際情況，對零星物資等，企業(yè)物資采購管理部門和所屬單位采購管理部門共同調(diào)研后，確定供應(yīng)商和采購價格的采購方式。

（二）建立公開透明與過程規(guī)范的采購流程

煤炭企業(yè)應(yīng)適應(yīng)新的發(fā)展趨勢要求，建立公開透明與過程規(guī)范的物資集中采購管理模式，完善監(jiān)督制約機制，推行陽光采購，實行評標(biāo)與定標(biāo)分離。比如某企業(yè)對物資采購管理制度是這樣規(guī)定的：

物資采購分招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購方式。單項合同估算價在50萬元人民幣及以上的物資采購項目，必須采取招標(biāo)的方式確定中標(biāo)人。招物資招標(biāo)又分為公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)兩種方式。公開招標(biāo)是指招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在指定的媒介招標(biāo)公告，邀請潛在投標(biāo)人投標(biāo)；進行資格預(yù)審的，應(yīng)向所有資格預(yù)審合格的投標(biāo)人發(fā)出投標(biāo)邀請書。邀請招標(biāo)是指招標(biāo)人以投標(biāo)邀請書的方式邀請應(yīng)向3家及以上特定的法人或者其他組織投標(biāo)。

物資非招標(biāo)采購分為詢價比選和直接采購兩種方式。詢價比選是指采購人向3家及以上的供應(yīng)商發(fā)出詢價書，邀請其報價并參與比選或談判，根據(jù)比選或談判結(jié)果擇優(yōu)選擇供應(yīng)商；直接采購是指采購人向唯一的外部供應(yīng)商進行談判采購；

評標(biāo)委員會由企業(yè)有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家評委組成，成員人數(shù)為5人及以上單數(shù)，評標(biāo)委員會成員應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)監(jiān)督部門的監(jiān)督下從評委庫內(nèi)相關(guān)專業(yè)的評委名單中以隨機抽取的方式確定。

企業(yè)評標(biāo)委員會評標(biāo)完成后，向招標(biāo)人提交書面評標(biāo)報告和中標(biāo)候選人名單。企業(yè)定標(biāo)委員會召開會議，對評標(biāo)結(jié)果進行審核，決定招標(biāo)結(jié)果，并形成會議紀(jì)要。中標(biāo)人確定后，招標(biāo)人應(yīng)向招標(biāo)機構(gòu)書面告知確認(rèn)結(jié)果。中標(biāo)結(jié)果應(yīng)在指定媒介上公示，中標(biāo)結(jié)果公示無異議后，應(yīng)出具中標(biāo)通知書或成交通知書，通知中標(biāo)人及所有未中標(biāo)人。中標(biāo)通知書及成交通知書對招投標(biāo)雙方均具有法律效力。

（三）建立供應(yīng)商準(zhǔn)入及評價制度

為規(guī)范煤炭企業(yè)供應(yīng)商管理，優(yōu)化物資供應(yīng)商資源，降低采購風(fēng)險，應(yīng)建立供應(yīng)商的準(zhǔn)入和評價制度，對物資供應(yīng)商的準(zhǔn)入、產(chǎn)品認(rèn)證、考評、檔案等進行全生命周期管理。比如某企業(yè)對供應(yīng)商管理制度是這樣規(guī)定的：

物資供應(yīng)商是指為企業(yè)提供生產(chǎn)建設(shè)和經(jīng)營管理所需物資相關(guān)服務(wù)的制造商、經(jīng)銷商、商和服務(wù)商。物資供應(yīng)商的準(zhǔn)入包括準(zhǔn)請、準(zhǔn)入預(yù)審、準(zhǔn)入評審、準(zhǔn)入審批和準(zhǔn)入證發(fā)放。企業(yè)物資采購應(yīng)在準(zhǔn)入供應(yīng)商目錄中選擇準(zhǔn)入物資供應(yīng)商。

企業(yè)物資供應(yīng)商按照供應(yīng)物資和合作關(guān)系分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、主力供應(yīng)商、關(guān)鍵供應(yīng)商和一般供應(yīng)商。企業(yè)與戰(zhàn)略供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作雙贏；與主力供應(yīng)商簽訂長期供貨協(xié)議，簡化采購程序；與關(guān)鍵供應(yīng)商加強交流與協(xié)作；積極尋找替代供應(yīng)商，降購風(fēng)險；與一般供應(yīng)商采取公平競爭采購策略。企業(yè)對供應(yīng)商實行動態(tài)考核的考評管理，并采取日常管理與定期考評相結(jié)合的方式進行考評。對定期考評不合格的物資供應(yīng)商，停止其供貨資格。

（四）建立制度物資管理ERP信息系統(tǒng)

隨著企業(yè)管理水平的不斷提升，信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)對物資采購管理工作提出了更高的要求。通過信息技術(shù)手段，建立企業(yè)物資管理的ERP平臺，整合現(xiàn)有資源，實行協(xié)同辦公平臺，以流程驅(qū)動業(yè)務(wù)，實行物資采購計劃申報、招標(biāo)、采購、合同、驗收、倉庫等業(yè)務(wù)全過程的網(wǎng)上審批。物資管理ERP系統(tǒng)由計劃管理、招標(biāo)管理、合同管理、庫存管理、供應(yīng)商管理、財務(wù)管理、系統(tǒng)管理等模塊組成。該系統(tǒng)由所屬單位申報計劃開始，到企業(yè)總部計劃員的審批、匯總，生成企業(yè)總部采購計劃，采購計劃下達后，組織招標(biāo)或非招標(biāo)采購，與中標(biāo)供應(yīng)商簽訂合同，然后根據(jù)合同組織發(fā)貨、到貨、驗收、發(fā)放等系統(tǒng)活動，每個過節(jié)缺一不可。確保企業(yè)的經(jīng)營有條不紊，從而有效庫存資金占用，使企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟效益。

（五）完善煤炭企業(yè)安全管理制度

在我國傳統(tǒng)行業(yè)當(dāng)中，煤礦企業(yè)是較為突出的代表之一，其不僅影響著人們的生活水平，同時也關(guān)系到國家的發(fā)展。其安全管理工作又是煤炭企業(yè)管理中最為重要的因素，因此，要不斷完善每天企業(yè)的安全管理制度，同時加強對違規(guī)人員的懲治力度。對于一個企業(yè)發(fā)展來說，規(guī)則與制度是十分重要的，只有具備較為完善的安全管理制度，才能規(guī)范員工的操作行為。因此，完善煤炭企業(yè)安全管理制度是相當(dāng)重要的。安全管理制度要結(jié)合國家關(guān)于煤炭企業(yè)安全管理的規(guī)章制度以及企業(yè)自身發(fā)展的獨特條件進行完善。

（六）加強對安全管理工作的監(jiān)察力度

由于煤礦企業(yè)的危險程度較高，因此，國家相關(guān)部門需要不斷完善相關(guān)法律政策，以保障煤炭企業(yè)員工的安全。同時還要加強對安全管理工作的監(jiān)察力度，逐漸形成國家直接監(jiān)督管理煤炭企業(yè)安全管理的制度體系。除此之外，國家還要制定相關(guān)法規(guī)，規(guī)定管理人員的責(zé)任，防止出現(xiàn)責(zé)任不落實的弊病。

三、總結(jié)

對煤炭企業(yè)物資采購流程的全過程監(jiān)督管理，不僅能防止采購過程中人為因素的干預(yù)，同時對于規(guī)范采購過程，防范各種損壞企業(yè)利益的現(xiàn)象發(fā)生也具有良好的促進作用。所以，從每一個流程抓起，認(rèn)真做好每一節(jié)點，對于促進煤炭企業(yè)的良性發(fā)展，維護煤炭企業(yè)的經(jīng)濟利益具有良好的督促作用。對于物資計劃審核、批準(zhǔn)、實施也要有具體的管理制度，確保計劃的管理性以及精準(zhǔn)性，促進煤炭企業(yè)物資采購工作向規(guī)范、高效方向進行發(fā)展。2013年某煤炭企業(yè)實行物資集中采購管理以來， 采購成本大幅下降， 訂貨價格在市場上漲的情況下反而較往年有所降低， 一年來實際采購金額比計劃節(jié)約了 2100萬元。因而，實行新的物資集中采購管理流程在煤炭企業(yè)是非常重要的。

參考文獻：

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篇3

中圖分類號：C93文獻標(biāo)識碼： A

前言：在學(xué)術(shù)上對于采購管理的定義就是通過各種可行的采購方式，有效獲取所必需的為外部資源和服務(wù)，并對相應(yīng)的供應(yīng)和服務(wù)合同進行有效的管理。同時作為采購管理的一部分，設(shè)備采購管理也就具有很明確的目的，可以保證企業(yè)的順利運行，為獲取更多的經(jīng)濟效益和社會效益提供了重要的保障。

一、設(shè)備采購管理的一般流程

設(shè)備的采購管理一般分為四個步驟，包括確定和滿足需求，確定采購計劃，確定采購方式和簽訂商務(wù)采購合同 。

1、確定需求，滿足需求

采購的直接原因，是因為有了需求才會發(fā)生采購行為，設(shè)備采購的原因就源于工程施工的需要，所以采購管理的第一步就是：確定需求，即建筑安裝到底需要什么樣的設(shè)備來滿足工程的需要。當(dāng)確定需求后，針對所需實現(xiàn)的功能，采購管理人員應(yīng)組織技術(shù)人員確定滿足功能性需求的方案。在此過程中，應(yīng)了解目前國內(nèi)外有哪些設(shè)備可以滿足需求、是否需要專門定制、并初步測定滿足需求的成本，進而對設(shè)備進行調(diào)研和對比。

2、確定采購計劃

企業(yè)管理者必須根據(jù)工程工期的實際情況，對工程所需要的設(shè)備按照功能分類和項目緊迫性進行篩選，并依此做出相應(yīng)的采購計劃，在管理水平允許的情況下，還可以結(jié)合企業(yè)的資金情況編制該采購計劃，以期利用財務(wù)手段提高企業(yè)資金利用效益。

3、確定采購方式

采購部門根據(jù)實際的需求以及市場的情況，確定采取怎么樣的方式進行采購：如指定某個公司直接采購、幾家公司詢價進行“貨比三家”、邀請幾家公司進行“有限競爭性招標(biāo)”、或者在公共傳媒上公開招標(biāo)公告進行“公告競爭性招標(biāo)”。通過確定合理的采購方式，保證本方的利益最大化。

4、簽訂商務(wù)采購合同

在簽訂采購合同時，首要的是明確商務(wù)部分買賣雙方權(quán)責(zé)條款能夠權(quán)責(zé)對等，另外需要確定雙方法人或單位的公章必須具有法律效力，最后應(yīng)保證合同內(nèi)容包括商務(wù)談判中涉及的付款金額、運輸方式、付款方式、日期、交貨方式、驗收方法與培訓(xùn)等內(nèi)容均與招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、澄清以及合同談判紀(jì)要中內(nèi)容保持一致。

二、執(zhí)行合同規(guī)定的內(nèi)容

在這個階段主要是預(yù)驗收、運輸接貨、開箱驗收、就位、調(diào)試與培訓(xùn)，驗收，付款等方式。

1、預(yù)驗收

設(shè)備制造完成后，在出廠之前，應(yīng)按照技術(shù)協(xié)議的要求，在設(shè)備生產(chǎn)地進行初步調(diào)試和運行，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時對其進行整改和完善，并做好預(yù)驗收記錄及雙方確認(rèn)報告。其中部分設(shè)備還應(yīng)進行監(jiān)造――對于大型、復(fù)雜、重要的設(shè)備及生產(chǎn)線，在總裝之前需要對其生產(chǎn)過程作一定的全程監(jiān)控，或者設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)的界定，必須由采購人員或者是委托權(quán)威機構(gòu)的第三方在設(shè)備生產(chǎn)制造現(xiàn)場進行監(jiān)造。

2、貨物的運輸

根據(jù)合同的約定，需要承擔(dān)貨物的運輸以及該過程的運輸保險。廠家的運輸部門或生產(chǎn)商委托的第三方物流公司把貨物從產(chǎn)地運到合同指定的地點，如庫房或安裝地點。采購方人員檢查貨物外包裝的完好性并記錄。如果存在問題及時和廠家溝通，必要時還要要求廠家來人提前開箱，按照合同進行處理。在此過程中會涉及大型設(shè)備的裝吊、設(shè)備的移動搬運以及和安裝工藝的溝通。

3、開箱驗收

當(dāng)收到貨物時如不能根據(jù)貨物包裝的好壞就來判斷里面的設(shè)備的完好無損，就必須對貨物進行開箱驗貨，同時做好記錄，開箱在需要時可以邀請國家商檢相關(guān)部門參與，是為了如果出現(xiàn)問題，可以有一個見證的第三方。記錄方式包括筆錄，備忘錄以及照片資料。

4、就位

設(shè)備就位即我們通常所說的把設(shè)備安放或者固定在其今后調(diào)式以及生產(chǎn)的位置。設(shè)備就位往往依照開箱順序進行，這樣做的原因是開箱后設(shè)備盡快可以就位，對設(shè)備的保護以及下一個階段的調(diào)試都是比較重要的。

5、調(diào)試以及培訓(xùn)

等待設(shè)備就位后，廠家應(yīng)保證設(shè)備的正常使用，同時往往需要廠家技術(shù)人員對機器進行調(diào)試，以及對使用方人員進行機器設(shè)備使用操作的必要培訓(xùn)。

6、驗收

設(shè)備調(diào)試完成，技術(shù)狀態(tài)完全滿足技術(shù)協(xié)議要求的情況下，對合同約定的供貨設(shè)備可以最終驗收,并簽訂書面的確認(rèn)報告。

7、質(zhì)量保證

廠家對設(shè)備使用情況狀態(tài)的做出一種承諾，一般會表現(xiàn)在合同中。使用方對設(shè)備的運行情況做好使用情況的記錄，及時反饋給廠家，確保使用方的權(quán)益。

三、設(shè)備采購管理中的特點和要注意的問題

在要點一探討了設(shè)備采購管理的流程，了解設(shè)備采購的特點之后，對于我們做好設(shè)備采購工作，幫助工程開展具有深遠(yuǎn)的意義。

1、設(shè)備采購具有時效性

在采購過程中時間節(jié)點的控制比較重要，實際上在操作中也是采購常見的難點，但是由于設(shè)備生產(chǎn)的周期、運輸期和報關(guān)周期等一系列的原因的限制，因此往往采購方很難控制設(shè)備的采購周期，并可能因此耽誤設(shè)備使用的及時性。這樣使用方和廠家承擔(dān)著雙面的壓力，這樣就會使采購陷于相對很被動的局面。

2、設(shè)備采購具有規(guī)劃性

設(shè)備采購的計劃中應(yīng)該含有包含：采購時間限制，設(shè)備的采購清單，以及充分的資金的預(yù)算。

3、設(shè)備采購具有風(fēng)險性

從簽訂合同之到設(shè)備使用的質(zhì)保期，采購過程中一直存在風(fēng)險，這是人力無法控制的。

4、設(shè)備采購具有共贏性

就我們所言，設(shè)備采購是一種市場行為，不管是“買方市場”，或是“賣方市場”，都應(yīng)該做到雙贏，作為采購方，不應(yīng)該一味追求低廉的價格，這樣往往導(dǎo)致廠家為了追求利潤去降低設(shè)備質(zhì)量，從而埋下安全隱患，反之合理的價格保證廠家利潤，除保證設(shè)備質(zhì)量外，廠家在整個合同執(zhí)行過程中會更加配合。

四、設(shè)備采購信息化建設(shè)

設(shè)備采購管理可以和信息化技術(shù)結(jié)合建立信息管理系統(tǒng)。信息管理的深化程度直接影響到企業(yè)工作效率。

建立信息管理可以及時掌握設(shè)備采購進展的需要。設(shè)備采購工作任務(wù)繁重，事項頗多，因此建立信息管理可以幫助工作的順利展開，對于按不同的合同、設(shè)備、管理范疇、采購階段等分類的信息都會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)。必須建立信息系統(tǒng)，對信息進行收集整理、加工處理，使項目管理人員可以實時獲得很完整、準(zhǔn)確的信息，把握工作進展，為進行科學(xué)的決策提供必要的依據(jù)。同時可以提高工作的效率，設(shè)備采購部門內(nèi)部不僅要進行必要的信息交流，同時還要與施工安裝單位、廠家及設(shè)計單位進行交流。通過信息整理加工，可以提供適用于不同角色、用戶的檢索條件，就使各方便捷地獲得所需信息，提高了工作的效率，也使得人力消耗降低。

結(jié)束語：總而言之，設(shè)備采購的程度是一個非常復(fù)雜的過程，在這個過程中出現(xiàn)的問題也不盡相同，設(shè)備采購方除了要積累采購經(jīng)驗，還應(yīng)該把握好設(shè)備采購的特點和重點，使采購更好地為工程建設(shè)和企業(yè)發(fā)展提供服務(wù)。

篇4

在后勤管理中既可保證實體經(jīng)營的高效率，又可保證資金投資處于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碇贫鹊目刂葡拢瑥亩鴮崿F(xiàn)高效采購。本文提出了如何完善后勤管理的建議。

一、明確后勤采購管理的宗旨，改變目前的行政管理風(fēng)格

服務(wù)是后勤工作的宗旨，后勤管理的目標(biāo)也要體現(xiàn)在服務(wù)上。牢固樹立服務(wù)觀念，是由后勤工作的性質(zhì)決定的，因此必須強化服務(wù)意識，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)。后勤是提供服務(wù)工作，是衣食住行等事務(wù)性工作，貫徹的仍是黨的教育方針，服務(wù)的是師生員工，保障的是各項工作的有序運轉(zhuǎn)，發(fā)展的是事業(yè)，因而一直是大家關(guān)注的熱點。強化服務(wù)意識，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，既是后勤工作取得領(lǐng)導(dǎo)和員工理解支持的必要條件，也是獲得社會承認(rèn)，在市場經(jīng)濟的競爭環(huán)境中求得生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。在后勤工作里要融入市場經(jīng)濟的運行機制，必須沖破傳統(tǒng)模式的思想禁錮，擺脫計劃經(jīng)濟的束縛，根除傳統(tǒng)的封閉性、福利性帶來的弊端。為了提高服務(wù)質(zhì)量，應(yīng)充分了解需求，改進服務(wù)手段，優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量，開發(fā)服務(wù)項目，做到以滿意率為第一需要，而且還必須樹立正確的義利觀。后勤雖然具有產(chǎn)業(yè)屬性，但它不完全等同于社會企業(yè)。因此，在后勤社會化改革中，必須堅持義利兼顧的原則，既不能只講經(jīng)濟效益而不講社會效益，也不能只講社會效益而忽略了后勤的持續(xù)發(fā)展。當(dāng)經(jīng)濟效益與社會效益發(fā)生矛盾時，應(yīng)堅持“先義后利”。在后勤經(jīng)營活動中還應(yīng)“得利思義”，充分認(rèn)識到大家需求就是后勤的市場，只有良好的服務(wù)才能獲得社會效益和經(jīng)濟效益的雙豐收。

后勤以服務(wù)為宗旨，屬于公共事業(yè)，但并不能完全按照機關(guān)的行政管理體系運作，必需把企業(yè)化運作和政府采購監(jiān)管相結(jié)合，達到管理高效，公平合理兩個目的。目前后勤實行的行政管理組織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格與后勤內(nèi)部推行的企業(yè)化管理相矛盾，后勤內(nèi)部應(yīng)參照現(xiàn)代企業(yè)采購管理制度建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，逐步改變目前的行政管理風(fēng)格。管理機構(gòu)應(yīng)該建立統(tǒng)一完善的政府采購管理體系，加強對后勤管理的監(jiān)控和評估。

二、借鑒先進的管理制度，應(yīng)用現(xiàn)代管理技術(shù)

后勤管理戰(zhàn)略的制定、組織機構(gòu)的設(shè)置、人力資源管理、績效考核與評估，供應(yīng)商關(guān)系管理等方面應(yīng)按照先進管理的理論逐步完善。目前后勤實體實行的管理制度缺乏科學(xué)的成本的核算、績效評估、以及定量分析考核。管理成本偏高，實際效率不高。與績效相關(guān)聯(lián)的資產(chǎn)管理、財務(wù)管理、設(shè)備管理水平還有待提高。

在后勤實體內(nèi)部，推廣集中采購，建立完善的企業(yè)管理體系；要建立專門的管理機構(gòu)，無論是后勤實體自籌資金還是撥款，都應(yīng)強化績效的報告制度，保證公開、公正、公平，接受監(jiān)督反饋，加強對總辦后勤處和后勤實體管理的監(jiān)督。還應(yīng)推廣使用管理信息系統(tǒng)，擴展系統(tǒng)功能，透過信息技術(shù)整合后勤內(nèi)部各實體或?qū)嶓w內(nèi)部各分支機構(gòu)資源，改造后勤管理流程。

三、建立健全采購組織和制度

1、加強政府采購基礎(chǔ)工作

目前政府采購范圍還很窄、規(guī)模偏小、目標(biāo)單一，有些采購行為還不規(guī)范，觀念還跟不上形勢發(fā)展要求，管理隊伍素質(zhì)偏低和工作效率不高，基礎(chǔ)管理松馳、操作不盡規(guī)范，影響政府采購工作的全面性和時效性。這些問題已在一定程度上影響了政府采購制度的聲譽，阻礙了工作的進一步發(fā)展，對此必須予以高度重視。在自身提高認(rèn)識的基礎(chǔ)上，加大宣傳力度，把人們的思想統(tǒng)一到政府采購制度中來。

2、規(guī)范采購行為

重點是采購招投標(biāo)的程序。建立健全采購運行機制，要完善采購預(yù)算編制制度，建立供應(yīng)商和社會中介機構(gòu)的資格管理制度，堅持以公開招標(biāo)為主要采購方式，實行集中采購與分散采購相結(jié)合的組織形式，嚴(yán)格遵循政府采購程序，硬化對政府采購活動的法律約束

3、完善采購監(jiān)督體系

要建立專門的負(fù)責(zé)采購管理的機構(gòu)，形成財務(wù)、紀(jì)檢監(jiān)察、審計及其他有關(guān)部門共同配合的監(jiān)督機制，要建立供應(yīng)商投訴制度，有效發(fā)揮供應(yīng)商對政府采購活動的監(jiān)督作用、要強化政府采購?fù)该鞫冉ㄔO(shè)，廣泛接受社會監(jiān)督。

4、建立采購執(zhí)行人員資格管理制度

要制定采購執(zhí)行人員從業(yè)準(zhǔn)則和崗位標(biāo)準(zhǔn)，建立培訓(xùn)和考核制度，提高思想水平和專業(yè)技能，逐步做到政府采購執(zhí)行人員持證上崗，造就一支高素質(zhì)的政府采購管理隊伍。

四、建立完善的后勤人力資源管理體系

1、明確后勤從業(yè)人員素質(zhì)要求

（1）才能方面要具備：價值分析能力、預(yù)測能力、表達能力、專業(yè)知識

（2）品德方面要具備：臨財不茍得，敬業(yè)精神，虛心與耐心

2、建立完善的人力資源管理體系

重點是加強人員招聘、績效考核、選拔晉升制度，建立科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)與制度，改革目前單純的干部行政考核及任命體制。

3、利用市場機制，改變?nèi)耸轮贫缺锥?/p>

就是要求后勤部門的人力資源開發(fā)和管理依據(jù)市場規(guī)律進行配置和經(jīng)營，實行靈活的市場配置，改變?nèi)耸轮贫缺锥耍鄬θ趸姓?quán)利配置，讓市場機制在人力資源配置中起主導(dǎo)作用，充分發(fā)揮“市場”的調(diào)節(jié)作用。

4、引入競爭機制，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)

從社會企業(yè)引進具有現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗和采購物流專業(yè)背景的復(fù)合型人才，把后勤實體自身培養(yǎng)與直接從社會引進有豐富經(jīng)驗的管理人才結(jié)合起來。對一些不能適應(yīng)崗位要求或根本上不了崗的富余人員要考慮妥當(dāng)?shù)霓k法安置職工，同時，后勤企業(yè)有一定比例的下崗分流人員，可增加現(xiàn)有職工的緊迫感和愛崗敬業(yè)精神。

5、建立培訓(xùn)機制

實行全員培訓(xùn)是人力資源總量增加、質(zhì)量提高、組織持續(xù)發(fā)展的重要途徑。通過培訓(xùn)，能全面提高職工的素質(zhì)，后勤部門應(yīng)從發(fā)展的戰(zhàn)略眼光上把培訓(xùn)制納入后勤發(fā)展規(guī)劃中，制定有效的制度和措施。

五、小結(jié)

本文分析了后勤管理模式，包括：明確后勤采購管理的宗旨，改變目前的行政管理風(fēng)格；借鑒先進的管理制度，應(yīng)用現(xiàn)代管理技術(shù)；建立健全采購組織和制度；建立完善的后勤人力資源管理體系。希望本文的研究能對后勤管理部門及相關(guān)單位提高管理水平提供一定的指導(dǎo)作用。■

參考文獻

篇5

從“SH 217”工程說起

神華集團公司是一家以煤炭為基礎(chǔ)，煤礦、電力、鐵路、港口、航運、煤化工一體化發(fā)展，產(chǎn)運銷一條龍經(jīng)營的大型綜合能源企業(yè)。作為一個采用縱貫產(chǎn)業(yè)鏈上下游的跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營模式的集團企業(yè)，如何進行集約化管理，對各種資源進行合理調(diào)配，對瞬息萬變的市場做出快速反應(yīng)，是神華集團實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵要素。

為此，神華集團在2010年啟動了以ERP為核心的“SH 217”信息化建設(shè)工程，旨在在統(tǒng)一的信息架構(gòu)下全力推進信息化建設(shè)，實現(xiàn)信息的整體集成和業(yè)務(wù)的高度協(xié)同。

所謂的“SH 217”，指的是建設(shè)“兩橫一縱”三大信息平臺，支撐七大業(yè)務(wù)能力的管理提升。其中，“兩橫”指的是產(chǎn)運銷協(xié)同調(diào)度指揮平臺、人財物協(xié)同資源整合平臺兩個橫向協(xié)同平臺；“一縱”指的是一體化縱向管控平臺；“七大業(yè)務(wù)能力”是指通過信息化建設(shè)，促進集團管控能力、資源整合能力、業(yè)務(wù)協(xié)同能力、專業(yè)管理能力、本質(zhì)安全管理能力、集約化服務(wù)能力和綜合管理能力七項業(yè)務(wù)能力的提升。

神華集團于2011年8月啟動了“SH 217”的核心項目——SAP ERP的試點建設(shè)。與ERP同時進行的，還有SRM項目。

一般來說，作為集團企業(yè)的信息化建設(shè)的核心項目，ERP要先行，而且ERP系統(tǒng)中本身就有采購和庫存管理功能。而神華集團將SRM項目與ERP同步建設(shè)。這是為什么呢？

“有的企業(yè)看重哪個環(huán)節(jié)就先做哪個環(huán)節(jié)（相關(guān)的項目）。”神華集團信息管理部副總經(jīng)理丁濤解釋說，“但是對于“SH 217”工程來說，這兩個項目都非常重要，一起做可以減少后續(xù)為了進行系統(tǒng)集成所要付出的成本和代價。”

同時，丁濤認(rèn)為，ERP上的采購功能對于神華集團來說“僅僅做到執(zhí)行層面還不夠”，他們希望管到“讓什么樣的供應(yīng)商簽什么樣的合同，用不同物料的屬性確定不同的采購策略……”。

為此，神華集團希望通過建設(shè)SRM來實現(xiàn)全集團物資的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一倉儲配送，優(yōu)化采購物資的配置。

處理好管理變革與數(shù)據(jù)清理

丁濤認(rèn)為，SRM的實施難度并不在于系統(tǒng)，“因為系統(tǒng)是商業(yè)化的”，難的是項目所涉及的管理變革和數(shù)據(jù)清理。

“管理上的變革是最大的難點。”丁濤指出，多年以前人們就已經(jīng)意識到統(tǒng)一采購、統(tǒng)一倉儲配送的價值，但是這做起來很難，這是因為原來集團企業(yè)的管控模式?jīng)Q定其物資管理是分散的。實施SRM的目標(biāo)是實現(xiàn)物資的集約化管理，就會涉及整個物資管理體制中的所有崗位、所有部門的定位、職責(zé)分工、權(quán)限的重新劃分，肯定會遇到一些阻礙。

此外，有些二級公司已經(jīng)采用諸如Oracle等其他供應(yīng)商的管理軟件產(chǎn)品，要將其統(tǒng)一換成SAP的產(chǎn)品，這對他們來說也是個艱難的抉擇和舉動。

神華集團實施SRM的另外一個難點是數(shù)據(jù)的統(tǒng)一。因為神華集團之前的管理比較分散，因而下屬公司應(yīng)用的系統(tǒng)也比較分散，各自的物資數(shù)據(jù)在各自獨立的系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)，缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，甚至連物資的量級、單位也是不一樣的。丁濤介紹，神華集團每個二級單位都有幾十萬條編碼，要讓這些二級單位區(qū)分哪些是統(tǒng)一編碼，哪些是專有編碼；通用物料的編碼規(guī)則是什么，專業(yè)物料的編碼規(guī)則又是什么……還要將以前的庫存和歷史交易記錄中的數(shù)據(jù)更改過來，非常復(fù)雜。

但是丁濤認(rèn)為，要優(yōu)化采購和倉儲管理，這項工作是必須要做的。他說，有些企業(yè)在上ERP時并不統(tǒng)一物料編碼，其主要目的是在系統(tǒng)中完成采購這一業(yè)務(wù)，在采購一種物料時如果沒有看到相應(yīng)的編碼，他們只是在進行物料采購時增加一個編碼，這對管理的提升無益。但是要想通過應(yīng)用IT系統(tǒng)來提升管理水平，如果缺乏統(tǒng)一的物料編碼，就不可能對物資進行統(tǒng)一配置，進行集中采購，也無法形成合理的供應(yīng)商管理策略。

為了保證物料編碼的準(zhǔn)確性和合理性，神華集團成立了專門的物料編碼部門。三級公司如果有增加物料編碼的需求，要先自查系統(tǒng)中有沒有重碼，然后再提出申請；二級公司要先對三級公司提出的申請進行審查，然后再提交給物料編碼管理部門審查；物料編碼管理部門審查認(rèn)為沒有問題后，才能將其添加到系統(tǒng)中。為了降低三級公司增加物料編碼的隨意性，神華集團專門設(shè)計了一套相關(guān)的KPI。此外，物資管理部門還專門組建了一個數(shù)據(jù)清理小組，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的清理工作。

丁濤介紹，隨著系統(tǒng)建設(shè)的推進，神華集團已經(jīng)在核心產(chǎn)業(yè)鏈中的8個單位完成了SRM和ERP試點建設(shè)，當(dāng)然這些單位的數(shù)據(jù)已經(jīng)進行清理。

“其他單位我們會隨著項目的推進去清理數(shù)據(jù)。”丁濤說，“數(shù)據(jù)清理非常重要，不能做得太早，也不能做得太晚：太晚的話系統(tǒng)已經(jīng)在跑了，不好辦了；太早的話數(shù)據(jù)清理完后沒有地方可以放。”

五大價值支撐集采落地

2012年8月，神華集團尋源及供應(yīng)商管理系統(tǒng)集采業(yè)務(wù)功能成功上線。盡管丁濤認(rèn)為，由于系統(tǒng)剛剛上線，SRM所取得的量化效益還沒有統(tǒng)計出來，但是SRM已經(jīng)作為有效的手段，使得神華集團的集中采購管理真正得到執(zhí)行。而在此前，神華集團的集中采購管理只是一種行政管理，真正執(zhí)行到位比較難。

“現(xiàn)在通過SRM系統(tǒng)，如果下屬公司有物料需求計劃，而這個物料屬于集采范圍，那么系統(tǒng)就自動走集采流程了，采購計劃直接流轉(zhuǎn)到相應(yīng)的計劃制定和審批部門。”丁濤說。

事實上，支撐集中采購管理，只是神華集團SRM系統(tǒng)應(yīng)用價值的一個表象，從深層次來講，SRM的實施和應(yīng)用對神華集團的采購、供應(yīng)商關(guān)系等方面管理的提升，起到了非常顯著的作用：

第一，規(guī)范供應(yīng)商的管理。神華集團通過SRM系統(tǒng)的建設(shè)，建立了供應(yīng)商準(zhǔn)入、認(rèn)證管理體制，并對供應(yīng)商績效進行360度管理。在遵循公開公正、擇優(yōu)入選、動態(tài)管理原則的基礎(chǔ)上，著重從產(chǎn)品價格、質(zhì)量、服務(wù)以及持續(xù)改進等方面加強對供應(yīng)商的管理。建立合理的供應(yīng)商評估體系，通過獲取的設(shè)備運行質(zhì)量、運行成本等有效信息定期進行供應(yīng)商評估。供應(yīng)商評估結(jié)果能直接反饋到采購貨源控制系統(tǒng)中，從而指導(dǎo)未來的采購尋源。

第二，實現(xiàn)從需求提報到庫存領(lǐng)用的端到端采購計劃管理。采購計劃是進行集中采購的依據(jù)，其及時性和準(zhǔn)確性直接影響采購效率與采購質(zhì)量。SRM為神華集團搭建了統(tǒng)一的計劃管理平臺，制訂了采購計劃提報、審核、執(zhí)行、跟蹤、檢查和考評等制度規(guī)范，從而強化了計劃上報的及時性和準(zhǔn)確性，提高采購計劃的管理水平。

第三，實現(xiàn)端到端的尋源業(yè)務(wù)管理。神華集團通過SRM系統(tǒng)將尋源單據(jù)通過電子流的方式給供應(yīng)商。供應(yīng)商可登錄采購協(xié)同平臺，進行在線報價。所有相關(guān)信息都可在尋源單上體現(xiàn)。

第四，實現(xiàn)集團內(nèi)采購業(yè)務(wù)的協(xié)同管理。通過SRM，神華集團與各分子公司在一體化采購管理平臺上實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)各個環(huán)節(jié)的協(xié)同工作。

第五，實現(xiàn)物資的標(biāo)準(zhǔn)化管理。神華集團通過物料編碼和庫存的標(biāo)準(zhǔn)化管理，優(yōu)化了庫存結(jié)構(gòu)，降低了物資儲備量，減少了物資資金占用。同時，神華集團還通過SRM的應(yīng)用建立了標(biāo)準(zhǔn)化的商務(wù)、技術(shù)條款管理體系。

神華集團SRM的五大價值

1·規(guī)范供應(yīng)商的管理

2·實現(xiàn)從需求提報到庫存領(lǐng)用的端到端采購計劃管理

篇6

近年來，海外項目的比重越來越大，實施海外工程項目對企業(yè)的發(fā)展與經(jīng)營發(fā)揮重要作用。對于石油工程行業(yè)來講，國內(nèi)市場日趨飽和，越來越多的企業(yè)將目光瞄準(zhǔn)海外。而在海外石油工程項目實施中，除了人工成本以外，所需的材料、設(shè)備、配件等物資的采購成本占總成本的比例相當(dāng)高。同時，采購物資能否及時到位、質(zhì)量是否有保證，對于工程項目實施也至關(guān)重要。本文針對海外石油工程項目物資采購存在的一些普遍問題進行探討，并提出加強海外石油工程項目物資采購管理的相關(guān)建議。

1.海外石油工程項目物資采購存在的問題

1.1項目所在國資源匱乏

我國石油工程企業(yè)的海外市場主要集中在非洲、中東、南美等欠發(fā)達國家，這些地方與其他國家相比，石油工業(yè)基礎(chǔ)落后，當(dāng)?shù)氐纳唐焚Y源比較匱乏，需要從其他國家采購工程實施所需要的物資。以石油鉆井項目為例，項目所需的鉆機配件、鉆具等90%需要從國內(nèi)或其他國家進口至項目所在國，海運的周期通常需要1-2個月，同時進口需要交納各種稅費，大大增加了物資采購的周期和成本。

1.2設(shè)備材料標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一

對于石油鉆井等上游勘探開發(fā)項目，由于使用的設(shè)備相對單一，目前已經(jīng)形成較為統(tǒng)一完備的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。但對于中下游的石油基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，業(yè)主所使用的標(biāo)準(zhǔn)往往受所在國的歷史因素、自然條件等影響而各有不同。項目采購部門需要根據(jù)業(yè)主要求，掌握設(shè)備材料的不同標(biāo)準(zhǔn)，并找到相應(yīng)的供應(yīng)商資源，這增加了采購的難度和風(fēng)險。

1.3 采購資金周轉(zhuǎn)困難

在很多海外石油工程項目中，業(yè)主缺少開發(fā)資金，石油工程施工企業(yè)的收入通常需要以日費、進度款等形式向業(yè)主申請，有很大程度的滯后性。項目采購設(shè)備材料等物資往往需要中方企業(yè)墊付大量的資金，既增加了資金成本，也容易造成對供應(yīng)商付款不及時，產(chǎn)生合同糾紛。另外，施工單位為了應(yīng)對生產(chǎn)過程中的突發(fā)事件，需要額外增加易損件等材料的庫存，這也會占用部分資金，造成周轉(zhuǎn)困難。

1.4 物資采購計劃變動性強

海外石油工程項目業(yè)主為了迅速建立產(chǎn)能，取得收益，對于工期要求非常高。施工單位從授標(biāo)到動遷、開工往往非常倉促，沒有充分時間擬定完善的物資采購計劃，這會導(dǎo)致后期施工過程中臨時采購計劃增多。而采購的物資通常需要業(yè)主或監(jiān)理進行審批，在這個過程中物資采購計劃變動的可能性也非常大。對于海外項目來說，物資采購的程序較復(fù)雜，采購部門需要完成詢價、開評標(biāo)、簽合同等工作，交貨后需要報關(guān)、海運等，整個過程需要花費較長的時間，采購計劃的變動將給物資采購管理工作帶來很大難度。

2.加強海外石油工程項目物資采購管理的建議

2.1 充分利用集團化采購，加強供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

針對項目所在國當(dāng)?shù)刭Y源匱乏的情況，石油工程企業(yè)發(fā)揮整體優(yōu)勢，將項目所在國及周邊地區(qū)的供應(yīng)資源納入網(wǎng)絡(luò)。利用集團化采購的優(yōu)勢，在不同項目之間形成互相支持、互為補充的格局，如在設(shè)立大區(qū)物資協(xié)調(diào)中心，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一調(diào)劑，這樣可以最大程度降低單個項目物資采購風(fēng)險。

2.2加強與業(yè)主的溝通

在物資采購的前期階段，項目采購部門應(yīng)增強與業(yè)主的溝通，了解采購過程中的質(zhì)量、檢驗以及海關(guān)等程序，與業(yè)主做好協(xié)調(diào)工作。尤其要全面了解項目采購物資的技術(shù)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并且可以利用業(yè)主已有的供應(yīng)商資源，以滿足業(yè)主對于采購物資的各項要求。

同時，與業(yè)主保持良好的溝通可以爭取其在進度審核、發(fā)票審核方面的支持，有利于項目盡早回籠采購資金、減少成本。

2.3加強采購計劃的管理

采購計劃是物資采購工作的源頭，制定科學(xué)合理的物資采購計劃可以有效降低采購成本。項目采購管理部門應(yīng)深入一線開展調(diào)查研究，掌握施工消耗情況、設(shè)備運行狀態(tài)、庫存結(jié)構(gòu)，也要充分考慮采購難度、進口成本、施工風(fēng)險等因素，這樣才能制定準(zhǔn)確的物資采購計劃，保障生產(chǎn)施工的同時避免增加不必要庫存，減少物資采購的支出。

2.4加強對供應(yīng)商的管理

針對供應(yīng)商資信水平良莠不齊的情況，采購部門應(yīng)與合同管理部門協(xié)作，建立并完善供應(yīng)商管理考核方案和合同管理制度。一方面要與供應(yīng)商建立雙贏的合作機制，調(diào)動供應(yīng)商的積極性；一方面在供應(yīng)商之間形成良性競爭機制，逐步淘汰資信不高、履約水平較差的供應(yīng)商。國外訴訟成本較高并且費時費力，項目部應(yīng)盡量在事前控制合同風(fēng)險，出現(xiàn)違約情況時爭取通過協(xié)商調(diào)解解決問題，避免對簿公堂。

結(jié)語

總之，海外工程項目物資采購管理工作十分重要，其對國內(nèi)實施海外項目的企業(yè)的經(jīng)濟效益有著密切的聯(lián)系。海外石油工程項目物資采購工作中還存在一些難點和問題，如項目當(dāng)?shù)刭Y源匱乏、設(shè)備材料標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、供應(yīng)商難以管理等，給海外工程項目物資采購工作帶來不利影響。項目管理人員要充分認(rèn)識加強采購管理的重要性，利用集團采購優(yōu)勢，同時加強與相關(guān)單位的溝通，并建立良好的供應(yīng)商管理制度，這樣才能保證采購物資及時到位，降低采購成本，提高企業(yè)競爭力。

參考文獻：

篇7

OA系統(tǒng)主要是利用計算機、通信和自動控制等技術(shù)與設(shè)備。實現(xiàn)辦公業(yè)務(wù)的自動化，

它是提高辦公效率、辦公質(zhì)量和實現(xiàn)科學(xué)管理與科學(xué)決策的一種輔助手段，大致經(jīng)歷了三個階段：第一個階段的主要標(biāo)志是辦公過程中普遍使用現(xiàn)化辦公設(shè)備。；第二個階段的主要標(biāo)志是辦公過程中普遍使用了電腦和打印機，通過電腦和打印機進行文字處理、表格處理、文件排版輸出和進行人事財務(wù)等信息的管理等；第三個階段的主要標(biāo)志就是辦公過程中的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普遍使用，這一階段在辦公過程中通過使用網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了文件的共享、網(wǎng)絡(luò)打印共享、網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫管理等工作。

目前，辦公自動化系統(tǒng)的版本很多，從軟件架構(gòu)上分，即有傳統(tǒng)的基于局域網(wǎng)結(jié)構(gòu)的

C/S（客戶端/服務(wù)器）架構(gòu)軟件，也有利用現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)開發(fā)的基于Internet平臺 的B/S（瀏覽器/服務(wù)器）架構(gòu)軟件，隨著網(wǎng)絡(luò)安全設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)的進步，B/S架構(gòu)軟件不但具有了傳統(tǒng)C/S架構(gòu)軟件的安全特點，還因其部署簡單，后期維護量小而有逐漸替代傳統(tǒng)C/S架構(gòu)軟件的趨勢，它們通過先進的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用平臺，建設(shè)起安全的、可靠的、開放的、高效的信息網(wǎng)絡(luò)和辦公自動化、信息管理電子化系統(tǒng)，對內(nèi)為管理部門提供了現(xiàn)代化的日常辦公條件及豐富的綜合信息服務(wù)，實現(xiàn)檔案管理自動化和辦公事務(wù)處理自動化，以提高辦公效率和管理水平；實現(xiàn)各部日常業(yè)務(wù)工作的規(guī)范化、電子化、標(biāo)準(zhǔn)化、增強檔案部門公文檔案、人事檔案等檔案的可管理性；實現(xiàn)信息的在線查詢、借閱，最終實現(xiàn)“無紙”辦公；對外則進一步擴展了為單位之間或者組織之間的信息交流渠道，從而達到利用計算機系統(tǒng)來提高辦公效率，加快各種辦公業(yè)務(wù)流程處理速度的目的。

在件的功能上，市場上商品化的OA系統(tǒng)主要以公文管理為主，無法有效解決本院日常管理中所遇到的諸如設(shè)備計量管理、采購流程化歸一管理、標(biāo)準(zhǔn)有效期的管理、培訓(xùn)的規(guī)范化管理等問題，因此一套符合本院工作和管理實際情況的OA系統(tǒng)便成了本院統(tǒng)合管理中所面臨的各種問題的最好解決辦法。

二、項目開展的難點

本次OA系統(tǒng)是在已有十年開發(fā)、完善檢驗管理系統(tǒng)的信息化工作經(jīng)驗，但從系統(tǒng)開發(fā)的具體內(nèi)容來看，由于檢驗管理系統(tǒng)主要是針對檢驗工作的管理、檢驗流程、環(huán)境設(shè)置等基礎(chǔ)設(shè)計工作在本院購置該軟件之前就已經(jīng)形成，本院具體設(shè)計、開發(fā)的報告模塊的格式和內(nèi)容絕大部分都是按照國家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程做支撐。

OA系統(tǒng)的開發(fā)是對既有工作流程的數(shù)字化，因此系統(tǒng)設(shè)計必須以本院的實際工作模式為藍本，既要最大程度的忠實于本院的管理模式和管理流程，又要通過程序設(shè)備實現(xiàn)工作流程的規(guī)范，解決目前管理模式中人員操作所造成的管理偏差，這也意味著OA系統(tǒng)的設(shè)計要從工作流程和控制理念的設(shè)計開始，通過流程的優(yōu)化和權(quán)限的設(shè)計實現(xiàn)整體的程序管理工作，并通過具體表單的設(shè)置來達到與本院質(zhì)量管理系統(tǒng)和行政管理制度的統(tǒng)一。在具體實施過程中，所涉及的關(guān)鍵步驟主要包括權(quán)限設(shè)計、系統(tǒng)流程設(shè)計、表單設(shè)計、數(shù)據(jù)庫設(shè)計、程序開發(fā)、測試和再完善，在這些步驟中，需要本院做的關(guān)鍵和難點是權(quán)限設(shè)計和系統(tǒng)流程的設(shè)計。由于權(quán)限設(shè)計必需以系統(tǒng)流程設(shè)計為基礎(chǔ)，因此本項目開展的難點是系統(tǒng)流程設(shè)計。

三、工作流程的抽象化

1、系統(tǒng)總體框架設(shè)計

考慮到實際使用的方便性，OA系統(tǒng)的開發(fā)采用在現(xiàn)有檢驗管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上進行擴充的方式來實施，即將原有的檢驗管理系統(tǒng)功能設(shè)置為“檢驗報告管理模塊”，新開發(fā)的OA系統(tǒng)設(shè)置為辦公自動化管理模塊，并由這兩大模塊組成新的特種設(shè)備檢驗管理系統(tǒng)。

在OA模塊的子模塊設(shè)計上，根據(jù)具體開發(fā)內(nèi)容設(shè)置了采購管理、培訓(xùn)管理、公文管理、設(shè)備管理和圖書資料管理等五個功能模塊。

2、采購管理流程的抽象化

本院的采購管理執(zhí)行本院質(zhì)量管理體系中的《采購服務(wù)和供應(yīng)品管理程序》。在實際工作中，質(zhì)量技術(shù)部和院辦公室為本院采購工作的兩大主要執(zhí)行部門。辦公用品及其它通用物品由辦公室負(fù)責(zé)采購。圖書由于涉及到標(biāo)準(zhǔn)的有效期管理等問題，由負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)管理的質(zhì)量技術(shù)部負(fù)責(zé)采購。設(shè)備類由于技術(shù)性和專業(yè)性都較強，因些一般由使用部門提出申請，由負(fù)責(zé)設(shè)備管理的質(zhì)量技術(shù)部負(fù)責(zé)通過招標(biāo)等方式進行采購。

3、設(shè)備管理流程的抽象化

本院的設(shè)備管理執(zhí)行院質(zhì)量管理體系中《儀器設(shè)備管理程序》。儀器設(shè)備管理的重點包括設(shè)備出入庫、設(shè)備配發(fā)、設(shè)備借用、計量檢定、日常維護等方面，其中儀器設(shè)備的計量檢定、維護保養(yǎng)是設(shè)備管理中的主要工作，在該模塊的設(shè)計中，采用了維護和檢定的預(yù)警、報警機制對這兩個環(huán)節(jié)進行管理，可有效減輕人工管理的壓力，提高管理的有效性。此外，設(shè)備借用、設(shè)備損壞、丟失等問題也是設(shè)備日常管理中常見的問題，在模型中也通過程序化的處理機制得到了很好的解決。

4、培訓(xùn)管理流程的抽象化

目前培訓(xùn)工作中面臨的主要困難是部門領(lǐng)導(dǎo)和院主管領(lǐng)導(dǎo)不能很好地掌握受訓(xùn)人員的培訓(xùn)時間、地點、內(nèi)容等情況，培訓(xùn)資料的收集困難、培訓(xùn)主管部門對再培訓(xùn)開展情況方面的信息收集比較困難，且再培訓(xùn)資料的收集也比較困難，培訓(xùn)費用統(tǒng)計困難等。為了規(guī)范這些方面的工作，在培訓(xùn)管理流程的設(shè)計中考慮了如下原則：

1》所有培訓(xùn)均需由參加培訓(xùn)人員填寫培訓(xùn)申請表，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人，院辦公室和主管領(lǐng)導(dǎo)審核后才能實施

2》由主管院領(lǐng)導(dǎo)在審核培訓(xùn)申請時根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容決定是否需要進行再培訓(xùn)及再培訓(xùn)的范圍

四、小結(jié)

1》本院以實際管理模式為藍本，通過將實際工作流程進行抽象化和程序化，最終形成了包括采購管理、設(shè)備管理、圖書管理、公文管理和培訓(xùn)管理等五個子模塊，以工作流程驅(qū)動的OA管理系統(tǒng)，系統(tǒng)設(shè)計貼近工作，可實現(xiàn)相關(guān)工作環(huán)節(jié)的全面管理。

2》系統(tǒng)通過設(shè)計靈活的權(quán)限分配方案，為不同的工作流程和不同人員分配不同的權(quán)限。

篇8

隨著高等教育事業(yè)的不斷發(fā)展、國家投入經(jīng)費大幅增加，辦學(xué)條件不斷完善，高等學(xué)校在教學(xué)、科研及學(xué)科建設(shè)等領(lǐng)域?qū)Ω鞣N儀器設(shè)備的需求越來越大，加之高等學(xué)校對儀器設(shè)備的需求面寬、差異大、采購特點鮮明以及有越來越多的國內(nèi)外設(shè)備廠商參與到高校儀器設(shè)備采購的競爭中[1]，使得高校的招標(biāo)采購工作任務(wù)不斷加重、工作環(huán)境日趨復(fù)雜，高校對招標(biāo)采購的管理工作也急需完善。傳統(tǒng)的人工紙質(zhì)化數(shù)據(jù)處理方式難以適應(yīng)采購過程，給采購管理工作帶來困難，嚴(yán)重影響了招標(biāo)采購的工作效率[2]。

在信息化建設(shè)日益發(fā)達的現(xiàn)代社會中，信息化管理已成為管理工作的重要組成部分，它能夠在極短的時間內(nèi)以最低廉的費用和最準(zhǔn)確的結(jié)果處理和傳遞大量復(fù)雜的信息[3]，信息技術(shù)的發(fā)展為管理工作帶來了極大方便。以往基于C/S架構(gòu)的管理系統(tǒng)通常用于局域網(wǎng)，適用面窄，程序需要安裝才可使用，并且維護成本高，每次升級，所有客戶端的程序都需要改變。筆者基于B/S模式，將招標(biāo)采購管理工作與信息化建設(shè)相結(jié)合，開發(fā)出一套滿足用戶需求的招標(biāo)采購管理系統(tǒng)。系統(tǒng)解決了C/S架構(gòu)帶來的弊端，并且讓用戶可以隨時隨地通過管理系統(tǒng)查詢采購工作情況，統(tǒng)計各類數(shù)據(jù)，實現(xiàn)信息共享。這樣不但能夠充分提高工作效率、調(diào)動工作積極性，也可方便領(lǐng)導(dǎo)通過管理系統(tǒng)隨時查看各類采購信息數(shù)據(jù)、掌握采購工作進度。

1 高校招標(biāo)采購管理工作難點及問題

近年來隨著我國教育事業(yè)的高速發(fā)展，高校招標(biāo)采購管理工作任務(wù)也不斷加重，工作中存在的問題隨之顯現(xiàn)出來。但是高校作為非盈利單位，其招標(biāo)采購工作存在的問題具有一定的特殊性。譬如：

1.1 資金來源渠道多

高校的資金來源除政府財政撥款和事業(yè)性收費外，還包括其他資金渠道，如縱向、橫向科研經(jīng)費，211經(jīng)費，修購款，捐贈款等[4]。多渠道的經(jīng)費來源，加重了經(jīng)費使用情況的統(tǒng)計工作，若使用紙質(zhì)形式進行統(tǒng)計，缺乏實時統(tǒng)計的動態(tài)工作效果，不能及時準(zhǔn)確地掌握經(jīng)費的使用情況，不利于對設(shè)備采購經(jīng)費的充分利用。

1.2 招標(biāo)采購工作周期長，工作計劃性需要加強[5]

招標(biāo)采購的過程需要先提交采購申請再執(zhí)行，工作周期較長，個別用戶為減少采購流程，采取先采購后提交計劃的做法，這種不經(jīng)批準(zhǔn)自行采購的行為，不僅不利于對采購工作的監(jiān)督，且容易導(dǎo)致設(shè)備的重復(fù)購置或超預(yù)算等現(xiàn)象，影響了學(xué)校采購工作的計劃性。

1.3 招標(biāo)采購檔案管理繁雜

招標(biāo)檔案包括：招標(biāo)提請文件、招標(biāo)申請、招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、評標(biāo)紀(jì)實、中標(biāo)公告、合同文本及其他相關(guān)文件。管理并妥善保存這些數(shù)目種類繁雜的文件，具有特殊性和復(fù)雜性，是一項細(xì)致的工作，需要花費大量的人力。

2 針對招標(biāo)采購管理工作需求完成系統(tǒng)設(shè)計

傳統(tǒng)管理模式的招標(biāo)采購工作流程、數(shù)據(jù)處理方式均為紙質(zhì)化處理，工作進度慢且沒有條理性，不易于領(lǐng)導(dǎo)進行監(jiān)督和指導(dǎo)。

針對招標(biāo)采購工作的特點和難點，招標(biāo)采購管理系統(tǒng)的建設(shè)目標(biāo)為：

2.1 方便不同資金來源統(tǒng)計，掌握資金使用情況

系統(tǒng)根據(jù)采購資金的來源，對各環(huán)節(jié)資金使用情況，如：中標(biāo)價格，節(jié)約金額等，進行分類統(tǒng)計。既方便了資金統(tǒng)計工作，用戶又可準(zhǔn)確掌握不同種類的經(jīng)費使用情況，并根據(jù)實際情況制定采購計劃，實現(xiàn)設(shè)備采購資金的充分利用。

2.2 提高計劃申請速度，節(jié)約采購時間，加強采購工作的計劃性

招標(biāo)采購系統(tǒng)可設(shè)置計劃管理區(qū)，按照招標(biāo)采購工作要求規(guī)范審核并完成招標(biāo)采購工作，可提高申請審批速度，縮短采購周期。用戶可在計劃管理區(qū)快速查詢已提交的采購計劃，查看已經(jīng)申購的設(shè)備，避免出現(xiàn)設(shè)備的重復(fù)采購，加強采購工作的計劃性。

2.3 嚴(yán)格按照流程設(shè)計招標(biāo)采購執(zhí)行功能區(qū)，實現(xiàn)無紙化辦公，降低招標(biāo)采購檔案的管理難度

招標(biāo)采購工作需嚴(yán)格按照規(guī)定流程在管理系統(tǒng)中逐步完成，其中包括招投標(biāo)、簽訂合同、付款驗收等。工作人員在簽訂合同后，可以上傳招投標(biāo)文件、合同、發(fā)票等需要存檔的相關(guān)文件，將紙質(zhì)文檔轉(zhuǎn)換成電子文檔。招標(biāo)采購管理系統(tǒng)可準(zhǔn)確記錄下招標(biāo)采購的操作過程，每一筆業(yè)務(wù)的相關(guān)數(shù)據(jù)，文檔可以有序保存，供用戶業(yè)務(wù)需要使用，實現(xiàn)無紙化辦公，方便了招標(biāo)采購的檔案管理工作。

3 系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)及功能結(jié)構(gòu)

3.1 系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)及開發(fā)工具

招標(biāo)采購管理系統(tǒng)采用B/S（瀏覽器/服務(wù)器）結(jié)構(gòu)。服務(wù)器主要任務(wù)是承擔(dān)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)聽和實現(xiàn)客戶端鏈接、數(shù)據(jù)庫管理、數(shù)據(jù)存取和數(shù)據(jù)傳輸功能。瀏覽器作為客戶端面向用戶，承擔(dān)著招標(biāo)采購管理系統(tǒng)的管理和服務(wù)。開發(fā)工具是Microsoft Visual Studio 2008。

3.2 系統(tǒng)工作環(huán)境及支撐軟件

3.2.1 服務(wù)器端的工作環(huán)境要求及支撐軟件

操作系統(tǒng)：Windows Server 2008高級服務(wù)器版

數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)：SQL Server 2005企業(yè)版

3.2.2 客戶端的工作環(huán)境要求及支撐軟件

操作系統(tǒng)：Windows 98或更高

開發(fā)環(huán)境與語言：基于.NET開發(fā)框架和C#程序設(shè)計語言

瀏覽器要求：用戶可以通過IE或者兼容IE的瀏覽器直接訪問

3.3 系統(tǒng)功能及結(jié)構(gòu)

招標(biāo)采購工作的具體流程可概括為：一般用戶根據(jù)實際工作需要向?qū)W校相關(guān)管理部門提交設(shè)備購置計劃表，管理部門對計劃單進行審核，并依據(jù)學(xué)校制定的設(shè)備招標(biāo)采購工作制度，完成設(shè)備招標(biāo)采購工作。其中，可把招標(biāo)采購流程細(xì)化，首先將設(shè)備分為自制設(shè)備、一般設(shè)備、免稅設(shè)備3類，根據(jù)設(shè)備類型，學(xué)校制定相應(yīng)的采購管理辦法；參照采購管理辦法，實施具體采購方案。工作流程如圖1所示：

圖1 采購工作流程圖

根據(jù)招標(biāo)采購工作流程，設(shè)計招標(biāo)采購管理系統(tǒng)的功能結(jié)構(gòu)（如圖2所示）。

圖2 系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)圖

3.3.1 瀏覽器客戶端

系統(tǒng)采用B/S結(jié)構(gòu)，瀏覽器通過Web Server同數(shù)據(jù)庫進行數(shù)據(jù)交互，用戶查詢、錄入、修改等對數(shù)據(jù)進行的操作，均通過瀏覽器傳輸?shù)椒?wù)器端。

3.3.2 一般用戶

用戶可通過瀏覽器訪問招標(biāo)采購管理系統(tǒng)，查閱招投標(biāo)公示及網(wǎng)站公布的相關(guān)規(guī)章制度；可在瀏覽器申請頁面上直接填寫設(shè)備購置申請表，方便快捷；首頁設(shè)置了用戶登錄模塊，根據(jù)用戶名和密碼決定用戶權(quán)限，根據(jù)實際招標(biāo)采購工作流程，系統(tǒng)將后臺管理功能區(qū)設(shè)計劃分成如圖2所示的不同的管理功能區(qū)。

3.3.3 管理用戶

管理用戶可分為超級管理員、一級管理員、二級管理員。超級管理員為系統(tǒng)維護人員，具有最大管理權(quán)限；一級管理員為招標(biāo)采購工作執(zhí)行人員，負(fù)責(zé)完成具體招標(biāo)采購工作；二級管理員為提交計劃的一般用戶，提出具體的采購計劃。超級管理員根據(jù)一級管理員所負(fù)責(zé)的招標(biāo)采購工作內(nèi)容，將后臺系統(tǒng)維護區(qū)、前臺管理區(qū)、計劃管理區(qū)、執(zhí)行管理區(qū)、報表統(tǒng)計區(qū)等功能模塊分配給相應(yīng)管理人員，實現(xiàn)動態(tài)分配管理權(quán)限；而對二級管理員僅提供查閱已提交購置計劃單的情況，以便提高購置設(shè)備的計劃性。一級管理用戶在執(zhí)行管理區(qū)完成采購流程，但是招標(biāo)采購管理系統(tǒng)要根據(jù)自制設(shè)備、一般設(shè)備、免稅設(shè)備等不同類型的設(shè)備采購方式制定不同的系統(tǒng)功能區(qū)。如圖3所示。

圖3

4 系統(tǒng)功能實現(xiàn)及優(yōu)缺點

4.1 根據(jù)系統(tǒng)的功能結(jié)構(gòu)，編寫程序，實現(xiàn)其功能

系統(tǒng)程序結(jié)構(gòu)框架如圖4所示：

圖4 系統(tǒng)程序結(jié)構(gòu)

4.2 管理系統(tǒng)優(yōu)勢

招標(biāo)采購管理系統(tǒng)主要分為前臺呈現(xiàn)部分、后臺管理部分。一般用戶可通過瀏覽器直接訪問前臺，根據(jù)需求填寫并提交購置申請。后臺管理實行動態(tài)權(quán)限分布模式，將不同的管理權(quán)限分配給相應(yīng)的采購管理負(fù)責(zé)人，每個管理人員只能瀏覽、操作自己職責(zé)范圍內(nèi)的管理模塊，可獨立完成其本職工作；采購工作流程中的每個環(huán)節(jié)是不可逆的，各采購環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人將采購信息提交保存到下一環(huán)節(jié)，只能由下一個管理負(fù)責(zé)人進行采購項目的跟進，體現(xiàn)了采購工作的進度及連續(xù)不可逆性。另外，為方便掌握招標(biāo)采購工作的進度及完成情況，了解多渠道資金的使用情況，系統(tǒng)實現(xiàn)了信息數(shù)據(jù)實時統(tǒng)計功能，并在每個工作環(huán)節(jié)設(shè)置了查詢功能，方便用戶及時查詢、了解情況。

招標(biāo)采購管理系統(tǒng)在記錄不同工作過程信息的同時還可提供數(shù)據(jù)查詢及統(tǒng)計功能，及時查詢招標(biāo)采購計劃、招標(biāo)工作進度、采購設(shè)備狀態(tài)以及查看招標(biāo)采購合同信息，這樣可以提高招標(biāo)采購工作的計劃性，增加招標(biāo)采購工作的透明度，為監(jiān)督工作提供方便快捷的信息資源[6]。

4.3 應(yīng)重視的問題

信息化管理在招標(biāo)采購工作中的應(yīng)用也存在一定的問題。招標(biāo)采購工作人員要接受信息化管理工作的培訓(xùn)，對信息化管理有一定的認(rèn)識并且接受其管理模

式，愿意主動分析新的管理方法與手段，提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)[7]。

信息化管理對基本硬件設(shè)備有一定的要求，要保證數(shù)據(jù)的安全性[8，9]，應(yīng)采用備份機，及時備份數(shù)據(jù)，形成安全可靠的系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理模式。

5 結(jié)束語

根據(jù)招標(biāo)采購管理工作的特點，設(shè)計招標(biāo)采購管理系統(tǒng)是一項開拓創(chuàng)新的工作，我們在摸索中前進。在信息化高速發(fā)展的今天，將招標(biāo)采購管理工作與信息化建設(shè)相結(jié)合，得到越來越多用戶的認(rèn)可，促使招標(biāo)采購管理工作更加成熟，同時體現(xiàn)了招標(biāo)采購管理工作的發(fā)展與進步。

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[中圖分類號]F251[文獻標(biāo)識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）14-0085-02

近年來，由于國內(nèi)煉焦煤中的焦煤資源極其緊缺，價格持續(xù)上漲，以致焦煤市場相對較混亂，混煤供應(yīng)現(xiàn)象普遍，對鋼鐵企業(yè)的煉焦生產(chǎn)造成了嚴(yán)重的影響。當(dāng)前，大部分鋼廠采購的主焦煤都或多或少地存在混煤現(xiàn)象。當(dāng)然，這種混煤既有客觀原因也有主觀原因。主觀方面，焦煤的價格通常要高于一般煉焦煤（如：氣煤、1/3焦煤、瘦煤等）200元/t以上，受經(jīng)濟利益的驅(qū)使，很多供煤廠商利用我國煤炭分類標(biāo)準(zhǔn)的局限性，將兩個或幾個煤種摻混達到焦煤指標(biāo)后外賣，可稱為“主觀混煤”。客觀方面，因煤層形成原因，部分礦點由于具有多個采掘面，各采掘面的質(zhì)量指標(biāo)存在差異，造成 “混煤”，這種情況在礦務(wù)局所供焦煤中比較常見，但混煤并不嚴(yán)重且質(zhì)量波動很小，焦煤所占比例都在80%以上，一般是肥煤和焦煤混洗而成，屬于相對較純的“混煤”，可稱為 “客觀混煤”。鋼鐵企業(yè)控制焦煤混煤的重點和難點是“主觀混煤”。

一些發(fā)達國家如美國、 日本、 澳大利亞等在20世紀(jì)60年代就淘汰了單純依靠煤化學(xué)參數(shù)、 引入煤巖分析指導(dǎo)煉焦配煤，取得很好的經(jīng)濟效益。而在我國，這方面的研究起始于20世紀(jì)80年代初，研究成果時有報道，但真正用煤巖分析指導(dǎo)煉焦煤采購管理的卻很少。三鋼原燃料采購公司結(jié)合采購管理的實際情況，將煤巖分析運用到國內(nèi)外煉焦煤采購過程中，指導(dǎo)煉焦煤采購，取得良好的效果。

1三鋼運用煤巖分析的背景

三鋼焦化廠年產(chǎn)焦炭85萬噸，煉焦煤年采購量在120萬噸，焦煤配比在35%～40%，年需求量45萬噸，煤源主要來自江西、 河南、 安徽等省及部分進口焦煤（加拿大、澳大利亞等），其中國內(nèi)煤礦國有煤礦占70%左右，地方煤礦及洗煤廠占30%左右。近年來，隨著三鋼1850m3大型高爐的投產(chǎn)，焦炭質(zhì)量不穩(wěn)定特別是熱態(tài)強度的頻繁波動一直是困擾煉焦生產(chǎn)的難題，反應(yīng)后強度CSR最高在70%左右，最低達不到60%。

當(dāng)焦炭熱態(tài)強度惡化時往往會進入一個誤區(qū)：多配加焦煤能提高焦炭熱態(tài)強度； 當(dāng)然，思路是正確的，按照這個思路，一般會增加焦煤比例3%～5%，但經(jīng)常出現(xiàn)焦煤比例越高焦炭熱態(tài)強度越不穩(wěn)定的情況。經(jīng)過原燃料采購部門、質(zhì)檢部門、焦化廠等部門分析后認(rèn)為：主要原因是采購的焦煤來源不穩(wěn)定、煤質(zhì)復(fù)雜多變；從地方煤礦或洗煤廠采購的大部分主焦煤屬于多種煤混洗，而且每批次并非是嚴(yán)格按照比例混配，并不因理化檢驗頻次、頻率升高而有所改善，傳統(tǒng)的全分指標(biāo)已檢測不出入廠焦煤煤質(zhì)有多大的變化、難以辨識煤質(zhì)的優(yōu)劣。

混煤在煉焦過程中難以起到單種焦煤應(yīng)有的作用且質(zhì)量不穩(wěn)定，造成了焦炭質(zhì)量波動。煤的鏡質(zhì)組反射率及其分布圖是鑒別單煤與混煤的唯一方法，并判斷煤的變質(zhì)程度、混煤煤種及比例。如下表為鏡質(zhì)組平均最大反射率及煤種大致對應(yīng)關(guān)系表。圖1、圖2為焦化廠煤A、煤B的鏡質(zhì)組反射率及其分布。

2煤巖分析在煉焦煤采購管理中的運用

2.1將煤巖分析作為采購管理的重要參考依據(jù)

三鋼原燃料公司通過對市場資源的深入調(diào)查分析，與各供應(yīng)商積極溝通交流，要求調(diào)整原煤結(jié)構(gòu)，進行單一洗煤（或限于主焦煤之間的簡單混煤）。原燃料公司自2012年1月起在煤炭采購過程中引入煤巖分析執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作為采購參考，正式將煤巖分析中的平均最大反射率、標(biāo)準(zhǔn)偏差兩項主要指標(biāo)作為合同管理的補充參考，規(guī)定了其合理范圍，即：鏡質(zhì)組平均最大反射率1.2

（1）對于該類供煤點，如今后煤質(zhì)無法改善，拒絕其供應(yīng)。

（2）已進廠的混煤另行堆放，利用鏡質(zhì)組反射率及分布圖判斷煤的變質(zhì)程度及混煤煤種、比例，確保配煤準(zhǔn)確可控。

2.2評價煤的結(jié)焦性能

在焦化企業(yè)的來煤中，煤的變質(zhì)程度相同，結(jié)焦性有可能相差很大。有的反射率分布圖集中在某一較窄的范圍，有的分布在較寬的范圍。研究表明：煤的鏡質(zhì)組反射率分布圖在R0max/%=1.1左右圍成的面積越大，結(jié)焦性越好。在采購前，我們可以容易、很好地通過煤的反射率及反射率分布圖對某一煤種的品質(zhì)進行一定程度的定性和定量分析。2.3指導(dǎo)煤場堆放

焦化廠受場地限制，采用揮發(fā)分、黏結(jié)指數(shù)、膠質(zhì)層厚度等煤分類指標(biāo)指導(dǎo)堆放，將這些指標(biāo)相同（或相近）的來煤堆放在一起。但用上述指標(biāo)對來煤分堆堆放后，常出現(xiàn)配煤與焦炭質(zhì)量不穩(wěn)定的情況，原因在于這些指標(biāo)無法鑒別來煤的單、混性，少數(shù)來煤堆放不合理即可導(dǎo)致配煤質(zhì)量混亂。福建省三鋼（集團）有限責(zé)任公司結(jié)合全分析指標(biāo)與煤鏡質(zhì)組反射率分布圖，有效指導(dǎo)煉焦煤的合理堆放。

福建省三鋼（集團）有限責(zé)任公司質(zhì)量檢驗部門引進全自動煤巖分析系統(tǒng)由德國萊卡顯微鏡、全自動圖像采集系統(tǒng)（包括自動掃描、聚焦、采集）、圖像處理軟件及計算機等組成，在加強混煤監(jiān)督和煤巖分析方面，加大對質(zhì)量波動較大、標(biāo)準(zhǔn)偏差較大的礦點煤種的把關(guān)力度，并加強煤巖信息反饋和交流。煤巖分析結(jié)算全分析檢驗指標(biāo)，更好地指導(dǎo)了三鋼的煉焦煤采購。

3運用煤巖分析取得的效果

3.1杜絕了 “主觀混煤”現(xiàn)象

實施煤巖分析以來，三鋼焦煤標(biāo)準(zhǔn)偏差平均值由2011年5月的0.32降低到2012年11月的0.13，基本為單一焦煤或簡單混煤；鏡質(zhì)組反射率分布基本在1.0～1.8范圍內(nèi)，混煤中以混有極少數(shù)的肥煤或“15”號焦煤為主，混煤現(xiàn)象得到明顯改善，“主觀混煤”杜絕。焦化廠焦炭CSR也穩(wěn)定在62%以上，保證了高爐穩(wěn)定順行。

3.2對混煤加大扣款力度，降低了采購成本

減少焦煤配比更改，降低配煤成本，三鋼對進廠平均最大反射率大于1.7或小于1.1的焦煤，并結(jié)合參考全分指標(biāo)，分別參照價格相對較低的瘦煤、1/3焦煤價格結(jié)算；對標(biāo)準(zhǔn)偏差大于0.2的焦煤降級、降價使用，降低了采購成本。當(dāng)然，因采購進廠的焦煤為單種煤，保證了焦煤的“純度”，盡管價格比一般的混煤要高一些，但因焦煤質(zhì)量穩(wěn)定且相對單一，配煤時減少了高價焦煤配比3%左右，降低了配煤成本。

3.3利用煤巖分析達到與供應(yīng)商、焦化廠的深度溝通

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中圖分類號：F253.2 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）05-00-01

一、背景

開展物資采購管理效能監(jiān)察，能為物資采購管理工作健康有序開展提供保證，是提高企業(yè)經(jīng)營效益的必然要求，更是加強黨風(fēng)廉政建設(shè)、源頭防腐的重要措施。目前物資采購管理各個環(huán)節(jié)均面臨日益增多的管理風(fēng)險，因此物資采購管理效能監(jiān)察應(yīng)貫穿于采購過程的各個環(huán)節(jié)，從而使物資采購行為更加規(guī)范化、制度化、法制化。通過多年的實踐，結(jié)合本單位的實際，總結(jié)了一套“全過程監(jiān)察、重點突出、注重整改”的全過程效能監(jiān)察方法，從而使本單位物資采購管理水平得到了全面提升。

二、具體方法

物資采購管理效能監(jiān)察不僅是對價格進行監(jiān)督檢查，更是要對物資采購過程實行多角度、全過程的控制，對采購經(jīng)濟活動的真實性、合法性及績效性進行的評價和監(jiān)督。為此我們結(jié)合單位工作實際，將物資采購管理過程分成管理制度建設(shè)、計劃管理、采購管理、合同管理、物資驗收及使用管理和問題整改監(jiān)察等6個重點監(jiān)察環(huán)節(jié)，同時，確定每個環(huán)節(jié)的監(jiān)察重點，在進行全程監(jiān)察的同時，有針對性的對高風(fēng)險點進行重點監(jiān)察。

（一）管理制度建設(shè)方面。物資采購管理制度的制定和完善，是開展和物資采購管理的基石，是監(jiān)察工作的重點之一。在此方面，主要監(jiān)察目前執(zhí)行的各項物資管理辦法是否適應(yīng)生產(chǎn)實際、是否具有可操作性，有無與上級規(guī)定相沖突的地方，崗位人員和各級管理人員對制度的認(rèn)知情況等。通過該項檢查，使相關(guān)單位和人員認(rèn)識到其在管理制度建設(shè)中存在的差距和不足，可為提升物資采購管理水平打下堅實基礎(chǔ)。

（二）計劃管理方面。計劃管理效能監(jiān)察是對采購計劃中所列物資名稱、數(shù)量、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、采購方式等的真實性、合理性等進行的監(jiān)督檢查。重點監(jiān)察物資采購計劃是否與上級部門批復(fù)的計劃相符，計劃采購物資的數(shù)量、品種規(guī)格、質(zhì)量技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及供資時間是否與生產(chǎn)經(jīng)營實際相符，計劃采購的工程材料數(shù)量是否與工程圖紙設(shè)計、概算等相符，是否結(jié)合施工進度、現(xiàn)有庫存量、安全庫存量等因素編制計劃等。

（三）采購管理方面。在此方面主要針對物資采購方式、采購價格和供應(yīng)商管理開展重點監(jiān)察。

1.采購方式。主要監(jiān)察采購方式的確定是否遵守《物資采購管理制度》中的招議標(biāo)采購等管理辦法，是否經(jīng)過正常的審批程序，采購過程是否嚴(yán)格按照既定的方式進行等。在監(jiān)察過程中需要審查有無拆解合同，規(guī)避招標(biāo)的現(xiàn)象；是否存在明標(biāo)暗定虛假招標(biāo)行為；是否存在明顯陪標(biāo)、串標(biāo)通過評審行為；是否存在不嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)結(jié)果等問題。

2.采購價格。主要監(jiān)察采購價格的定價依據(jù)，是物資采購效能監(jiān)察的關(guān)鍵。監(jiān)察中要遵守“比質(zhì)在先、比價在后”的基本原則，在比質(zhì)的基礎(chǔ)上進行比價，確保采購的物資不僅質(zhì)優(yōu)而且價廉。在對采購價格進行監(jiān)察過程中，一是要確定適當(dāng)?shù)奈镔Y監(jiān)察范圍。物資采購價格效能監(jiān)察的難點在于每年采購的物資品種繁多、數(shù)量大、金額高和比價工作量大等，監(jiān)察人員沒有足夠精力逐一進行核實，只能采取抽查的方式。為此應(yīng)將抽點放在本單位管理權(quán)限大、易于監(jiān)察的自購物資方面。二是要選擇恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)察方法。監(jiān)察人員對抽查的物資可主要采用網(wǎng)上詢價、市場調(diào)查、成本分析等方法進行監(jiān)察。

3.供應(yīng)商管理。主要監(jiān)察管理中是否存在不執(zhí)行物資管理規(guī)定，采購直接指定供應(yīng)商的行為；選擇的供應(yīng)商是否是網(wǎng)內(nèi)成員；供應(yīng)商資質(zhì)、資信、產(chǎn)品質(zhì)量、供貨能力等是否滿足油田生產(chǎn)實際需要；供應(yīng)商主體資格的合法性、主體資格的有效性、經(jīng)營資格的合法性是否經(jīng)過嚴(yán)格審查；是否存在選用無資質(zhì)、超資質(zhì)及提供虛假資質(zhì)等供應(yīng)商現(xiàn)象。

（三）合同管理方面。監(jiān)察人員應(yīng)審查合同內(nèi)容是否嚴(yán)密、準(zhǔn)確，條款是否齊全；是否存在簽訂虛假合同、變通變項合同問題；是否存在事后合同，是否嚴(yán)格按照產(chǎn)品質(zhì)量要求、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及計劃到貨時間簽訂合同；合同約定是否存在潛在風(fēng)險；合同簽訂、履行、變更、終止或解除等資料是否齊全，符合歸檔要求等。

（四）物資驗收及使用管理方面。在物資驗收階段，監(jiān)察人員主要檢查驗收部門是否執(zhí)行了驗數(shù)量、驗規(guī)格、驗品種、驗質(zhì)量的“四驗”制度；檢查物資名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、質(zhì)量要求是否與采購計劃、合同一致，不一致或質(zhì)量不合格的產(chǎn)品是否依據(jù)合同進行了退貨或索賠處理；通過行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范等文件資料，審核需要進行檢驗實驗的物資是否進行了檢驗試驗并取得證明文件；有無變通變項，或者出具虛假物資驗收或使用記錄等問題。

（五）問題整改監(jiān)察方面。只查不改，等于沒查。只有抓好效能監(jiān)察發(fā)現(xiàn)問題的整改工作，才能切實將效能監(jiān)察成果轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟效益、轉(zhuǎn)化成管理效益。為此，在效能監(jiān)察項目結(jié)束后，要按照“監(jiān)察出效率、監(jiān)察出效益、監(jiān)察出規(guī)范”的工作理念，高度重視效能監(jiān)察發(fā)現(xiàn)問題的整改工作，在采納監(jiān)察建議的同時，把監(jiān)察工作的成果作為企業(yè)經(jīng)營管理政策調(diào)整的基礎(chǔ)和依據(jù)，可有效地提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。

三、效果及認(rèn)識