導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇國際企業管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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一、建立國有企業負責人經營業績評價制度的背景

黨的十四屆三中全會上提出了建立現代企業制度的國有企業改革總體思路，并將其明確為國有企業改革的基本目標。現代企業制度的一個重要特征就是所有權與經營權的相互分離。然而，所有權與經營權的分離最終也導致了委托問題的產生。國有企業作為現代企業制度的組成部分，也同樣存在上述問題。那么，在如今的這種情況下，作為國有資產出資者代表即“大股東”定位的國資委應該如何正確的評價與考核國有企業的經營業績以實現出資人財富的最大化和國有資產的保值增值成了我們重點關注的問題。

對于經營性國有資產而言，沒有國企負責人經營業績的考核，也就無所謂國有資產的監督管理。作為國有資產出資者代表的國資委，必須通過考核國企負責人的經營業績來掌握國有資產的收益和保值增值狀況，實現對國有資產的監督管理，避免國有資產的流失。國資委對國有企業負責人進行的業績考核，是為了提高國有企業負責人的責任心和積極性，從而促進國有資產運營質量和效率。其目的是要把國有資產經營的責任落實到企業負責人，對國有出資企業實現的國有資產經營目標進行考核。

二、相關的理論依據

（一）委托理論

信息經濟學在很大程度上把整個社會經濟關系歸結為委托—關系。即在執行契約的過程中人獲得某種私有信息企業管理論文，而委托人無法獲得這些信息，導致人的行為對委托人的利益造成損害。國有企業出資者并不直接支配資本的運用，而是委托專門的管理人員在滿足自身利益的前提下決定其資本營運。在道德風險和逆向選擇現象普遍存在的情況下，經營者的財務目標會偏離出資者的目標。為了充分調動經營者的積極性，實現股東財富的最大化，需要構建一套完整的經營者激勵機制，而激勵機制的基礎問題就是業績評價。

（二）超產權理論

泰騰郎（1996）、馬丁和帕克（1997）等學者，以競爭理論為基礎提出超產權論（BeyondProperty-Right Argument）。超產權理論認為企業效益主要與市場結構有關，即與市場競爭程度有關。在競爭比較充分的市場上，企業私有化后的平均效益有顯著提高；在壟斷市場上，企業私有化后的平均效益改善不明顯。國有企業是一種適應適應市場經濟制度的產權安排，效率的決定與產權形態、組織形式無關，只與信息的充分程度有關，而信息是否充分，不是由產權決定的，而是由競爭決定的。競爭可以讓企業經營者的努力與努力程度更加充分公開，從而做到更有效的監督經營者。

因此，根據超產權理論的觀點，只有對國有企業負責人進行公開、公平、公正的經營業績評價，將其置于一個相互競爭的環境之中，做到透明考核，明確國有企業負責人的責任，使國有企業負責人的努力成果和最終的考核結果相符，才能真正的將國有企業處于一個競爭的環境當中。如果沒有競爭，高效率企業的負責人和低效率企業的負責人都不會被淘汰，最終只會導致國有企業的停滯不前以及國有資產的流失，也無法實現所有者利益的最大化。

（三）激勵理論

哈羅德·孔茨認為，激勵是指揮與領導工作的一項重要摘要把企業負責人的報酬和公司的經營目標聯系起來企業管理論文，建立合理的激勵機制，降低委托成本，最大可能的為股東創造財富。

三、我國國有企業負責人經營業績評價的現狀

2004年1月1日，國資委頒布實施了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委令第二號）國資委按照此《暫行辦法》以出資人的身份對中央企業負責人進行業績考核。這一業績考核制度體現了：明確了評價主體是國資委———它行使國有資產出資人角色；考核對象是企業負責人；確定了“年度考核與任期考核相結合、結果考核與過程評價相統一、考核結果與獎懲相掛鉤”的制度規范；考核內容為年度經營業績與任期業績相結合。其中，年度業績核心指標為利潤總額、凈資產收益率；任期業績核心指標包括國有資產保值增值率、三年主營業務收入平均增長率等。中央企業經營業績考核制度的全面推行，結束了中央企業負責人“有任命沒有明確任期，有職務沒有嚴格考核，薪酬同業績不掛鉤”的歷史，使業績考核有法可依、有章可循，走上了規范化和良性發展的道路。部分地方國資委也建立了相似的國有資產經營責任制度，從而擴大了國有資產經營責任制的發那位，促進了地方國有企業的發展。2007年1月1日正式實施新修訂的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委第17號令）。該辦法中年度經營業績考核指標和任期經營業績考核指標中的基本指標都沒有變化，分類指標由國資委根據企業所處行業特點，綜合考慮反映企業經營管理水平、技術創新投入及風險控制能力等因素確定。值得注意的是：經濟增加值將被引入業績考核。新的《暫行辦法》更加突出發揮業績考核在國有資產監管中的導向功能，注重把考核導向的重點放到提高目標管理水平、推動戰略管理、引入價值創造理念、提升可持續發展等能力方面。2010年1月1日又頒布實施了新的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委第22號令）。年度經營業績指標仍然包括基本指標和分類指標，但基本指標有所變化，包括利潤總額和經濟增加值，正式將經濟增加值作為一項業績考核的指標。分類指標由國資委根據企業所處行業特點，針對企業管理“短板”，綜合考慮企業經營管理水平、技術創新投入及風險控制能力等因素確定。

四、我國國有企業負責人經營業績評價存在的問題

（一）偏重財務指標，忽視非財務指標

一般情況下，財務指標無法涵蓋影響企業業績的所以因素，尤其不能涵蓋那些對企業業績具有重要影響卻又難以量化的因素。我國目前會計信息披露制度尚不完善，企業財務報表存在著信息不對稱等問題，在企業會計信息發生嚴重異常的情況（如數據失真等）或受外部環境因素影響程度提高的情況下，如果只偏重財務指標，所得的結果必然有很大的片面性。此外，目前對國有企業負責人的考核多以盈利能力指標為主企業管理論文，這會刺激管理者操縱盈利指標，比如凈資產收益率指標，在利潤總額不變的情況下，管理者有動機操縱分母，通過發行更多的債券和回購股票等方式，大幅提高凈資產收益率。財務指標過分依賴會計數據，容易引起國有企業負責人經營業績的不實。而采用非財務指標進行評價，可以從外部環境和非財務角度對財務指標評價結果進行修正和補充。

（二）考核程序不夠完善

考核指標確定后，如何科學地確定目標值是考核能否達到效果的關鍵環節。實際工作中，考核目標確定主要依據企業歷史數據，進行環比，并沒有真正與企業戰略、年度預算相掛鉤，更不用說向行業標準、國際標準靠攏。為確保完成業績指標，企業存在“雪藏”部分業績的可能性很大。此外，還缺乏嚴格的動態監管機制，對企業經營的具體過程缺少關注。企業經營業績考核不是目的，而是出資人履行權利，落實資產經營責任的一個重要手段。所以，考核不僅是對考核期經營情況算總賬，更要加強日常的動態監控，及時發現問題，解決問題。做好企業經營業績動態監控，對于促進企業完成和超額完成目標，具有重要作用。

（三）考核體系不夠科學化

各地國資委對其管轄地區的國有企業都采取了統一辦法，統一考核的方式，但由于企業所處行業不同，規模不一，發展階段千差萬別企業管理論文，所有企業共同運用一個考核辦法，按照統一的考核體系和標準進行業績評價，很難做到合理科學的考核。處于不同環境的國有企業業績其結果的差異可能來自于行業差異，而不是管理者的經營能力和努力程度差異。如果國資委不區別所轄企業在壟斷性領城與充分競爭性領城的巨大不同，而以‘一刀切’的考核指標來獎懲，科學公正的目標肯定會打折扣。現有考核指標容易出現“鞭打快牛”的問題，各個企業行業、規模、現實條件、市場環境和業務起點等都不一樣，但面臨的基本考核指標都是一樣的。實際考核的結果，往往出現效益好的企業因起點高而達到的績效得分不高、起點低的企業績效得分反而高的現象。

五、對國有企業負責人業績評價的改進建議

（一）對國有企業負責人業績評價改進的必要性

效用是指對消費者通過消費或者享受閑暇等使自己的需求、欲望等得到滿足的一個度量，可以解釋一種經濟行為是否帶來了好處。國資委所轄的各個國有企業有其自身性質、所處行業以及競爭狀態等的差異，同時目前對國有企業負責人的業績評價基本上都采用了統一的考評辦法，缺乏差異化的評價，很多國有企業的負責人出于自身利益的考慮往往會有一些就職的偏向，導致一些沒有壟斷地位的國有企業出現了人才缺乏的現象。因此，國資委只有對當前的業績評價體系做進一步的改進，才能夠讓在不同國有企業中任職的負責人獲得的效用在同一條無差異線上，使其無論在何種情況下都能獲得相同的效用，以遏制有的國有企業人才缺乏的現象，促進國有企業全面健康持續的發展。

（二）改進的建議

1、重視對非財務指標的運用

非財務指標可以彌補財務效績評價導致的短期行為，有利于實現企業長遠利益最大化。非財務指標的設定考慮了創新能力、競爭能力等與企業戰略密切相關的因素。同時，非財務指標受會計政策的干擾較少，也能夠更加順應現代經營環境的需要。非財務指標的外延比較寬，但大致可分為客戶、員工、市場、內部業務流程、創新、社會責任等方面。在對國有企業負責人進行業績評價時可以引入一些諸如市場占有率、客戶滿意度、員工滿意度、技術創新、社會生態環保等的指標，將其與財務指標相結合，才能對國有企業負責人的經營業績給出綜合全面、科學嚴謹的評價，克服國有企業短期行為。

2、完善對國有企業負責人的考核程序

國資委應對國有企業負責人報送的年度經營業績考核目標建議值嚴格把關，了解是否存在低報目標值的現象。國資委在核定年度經營業績考核目標值的過程中，應根據“相同行業、相同尺度”的原則企業管理論文，結合當前的宏觀經濟形勢、企業所處的行業發展周期、企業實際經營狀況等，對其目標建議值進行嚴格審核。此外，應加強對考核具體過程的監督與控制，建立相應的動態監控機制，及時發現問題、解決問題，以激勵被考核者超額完成目標。

3、促進考核體系的科學化

了解各個行業以及企業各個發展階段的情況是國資委對國有企業進行業績評價的前提，國資委在制定國有企業業績評價體系的過程中應引入差異化業績評價的策略。在制定具體的考核方式時應當考慮被考核企業的特點、發展階段、戰略目標等因素，并結合行業的差異,建立能夠滿足不同需求主體、體現行業差異的多重權重的評價體系。與此同時,應明確規定每種具體權重指標體系的適用范圍及適用情況,并要求評價者在公布企業績效評價結果時,充分披露所采用的權重體系。

4、構建基于EVA的企業業績評價體系

現代企業制度下，要求建立一種符合資本效率有效發揮的新型激勵機制。即要在保證所有者財富增加的前提下，將價值創造的部分獎勵于經營者。EVA是經濟增加值的英文縮寫。它是公司稅后凈營業利潤與全部投入資本成本之間的差額，是所有成本被扣除后的剩余收入。它可以全面地衡量企業的經營業績，反應管理價值的所有方面，是為股東創造財富的關鍵驅動因素。目前新出臺的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》已在年底考核的基本指標中引進了EVA指標，使對國有企業的業績評價進一步的客觀化、合理化。各地國資委也應根據當地的情況積極的引入EVA指標，在對其經營業績做客觀、公平評價的基礎上進一步完善公司治理機制，以促進國有資產的保值增值。

參考文獻

【1】王化成.企業業績評價[M].中國人民大學出版社，2004

【2】毛程連.國有企業的性質與中國國有企業改革的分析[M].中國財政經濟出版社，2008.

【3】國資委.中央企業負責人經營業績考核暫行辦法[Z].2009，(12).

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二、企業經濟管理的概念

企業經濟管理是指對企業日常活動進行指揮，并通過人為方式進行協調，通過對這些活動地有效組織實現企業經濟效益增長的一種管理活動。此外，隨著市場的變化，對管理模式進行調整，對企業實現科學有效的管理，使得企業生產出的產品更符合市場和消費者的需求，為企業的長遠發展鋪平道路。

三、中國企業經濟管理模式的現狀分析

就目前情況來看，中國大部分企業的經濟管理模式均存在著一些不足的地方，主要體現在：人力資源、管理制度和組織機構等幾個方面。下面我們對此進行分析。

1.人力資源方面

中國部分企業經濟管理模式中的不足在人力資源管理方面的體現，主要是指員工素質不高。此外，這些企業對員工的激勵制度做得不完善，企業內部的人員流動較頻繁，人力資源部門波動大。體現在：

（1）人力資源部門的部分工作人員缺乏正規的培訓，道德水平不高且工作能力不強，這對企業的形象造成了一定的不良影響。

（2）人員的流動大，造成企業很多的工作項目無法順利進行，拖延了企業的工作進程。

（3）企業對員工的激勵制度不完善，員工的積極性始終得不到提高。

2.管理制度方面

長期以來，企業對自身的管理制度缺乏必要的認識。雖然，有些企業制定了相應的經濟管理措施，但并不完善，再加上制定的措施沒有得到很好的實施，因此實用性較低，甚至不具備實用性。管理制度方面的欠缺影響了管理的效果，使管理效果降低了。

3.組織機構方面

企業的組織機構形式單一，不夠靈活。因此，現今企業很多的組織機構都與市場需求相背離。另外，部分企業的管理人員只重視對經濟效益的追求，在組織機構的管理方面不夠重視，使得企業組織機構中的很多問題沒能得到及時的解決，從而導致了企業的發展滯后。

四、加強中國企業經濟管理模式的對策分析

上文我們分析了企業經濟管理模式的現狀，對現代企業經濟管理中存在的問題進行了探討，下面我們針對上文所分析的問題提出一些相應的改進措施，主要包括：對企業內部的人力資源進行優化、制定科學合理的管理制度和重視及改善企業的組織機構等三個方面。

1.對企業內部的人力資源進行優化

優化人力資源是企業在進行經濟管理模式的改進中首先要重視的工作。人才的競爭對企業最終競爭的成敗有重要影響。因此，優化人力資源，人才的培養是關鍵。對企業的人力資源進行優化，主要包括以下幾個方面，分別為：

（1）針對企業的業務需求，對員工進行專門的培訓，使員工的道德和業務素質在經過培訓后得到全面的提升。企業要想優化人力資源，還要從為員工創造發展條件，提供發展平臺入手，同時加強崗位建設，使員工在實際工作中提升自己的才能。

（2）優化人力資源，要堅持以企業的發展戰略為基本出發點，在這個基本點的基礎上進行人力資源優化。在優化的過程中，要綜合考慮各方面的情況，要留住人才，防止人才外流。企業要培養員工的集體意識，同時要盡可能地提高員工的福利，讓員工看到自己在企業中的價值，增強員工對企業的責任感。

2.制定科學合理的管理制度

企業要想長期穩定地發展下去，制定一套科學合理的管理制度尤為重要，這是保證企業高效發展的關鍵環節。企業在日常的運營過程中，應依據相應的管理制度對自身進行管理，體現在對企業員工進行全方位的監督和管理以及對企業的運行過程進行管理，確保企業高效有序地運行。制定科學合理的管理制度，不僅利于企業對員工進行全程管理，還有利于企業自身的精細化管理。以公路施工企業為例。公路施工企業制定科學合理的管理制度，可以提升企業管理的水平，還可以對施工過程進行管理，主要體現在：

（1）在施工過程中，選用優質節能環保的材料和技術，降低施工成本。

（2）監控施工現場，對其施工質量進行把關。

（3）提升員工工作的責任心，將管理制度落實到實處。

（4）不斷創新科技，在質量和技術方面進行把關。

3.重視和改善企業的組織機構企業要想改進經濟管理模式，不僅要優化企業內部的人力資源和制定科學合理的管理制度，還要重視和改善企業的組織機構。企業組織機構的改進和完善對企業的發展具有積極的意義。摒棄僵化的組織機構，制定出靈活、合理，符合企業發展需要和市場需求的組織機構。

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盡管管理會計的管理方式引入我國已經有30多年了，相關的管理學、信息經濟學的成果也都相繼引入到了國有企業的管理之中，管理會計中存在的一些不合理的現象也得到了修正，但目前就我國的實際情況來看，尤其是國有企業管理會計的實際應用，它的理論研究并不是全面科學的，很多方面還都處于定性的分析階段，缺乏對企業實踐情況的指導。在現有的管理會計體系理論中，企業應該對產生存貨堆積的現象嚴加預防，并盡量沖減存貨的數量，直至逼近零存貨。理論上是允許存貨存在的，而且還主張通過計算出最優經濟批量來實現對于存貨的控制。然而這種理論往往會給管理人員造成一種錯覺，認為只要嚴格按照最優經濟批量來進行采購，就能夠降低企業經營成本，但是實際卻反而造成了國有企業存貨的大量積壓和資金占用。

（二）缺乏對管理會計的重視

據調查，目前管理會計工作在我國企業尤其是國有企業的發展中仍然沒有得到廣泛的重視。管理會計相對較為廣泛的應用區域主要是我國的沿海地區，而在我國的西部與內地的企業則很少應用到管理會計工作，這和對管理會計方式的應用不夠重視、認識不足有著直接的關系。加上對管理會計的基層教育也很落后，普及率也十分低，很多企業的領導對管理會計的理論只是基于了解，而對于應用模式的方法及所能產生的經濟效益并沒有十分清楚的認識。企業中的會計人員也只是掌握了經濟業務的核算等基本業務情況。可以說，經濟管理意識不強是制約企業管理會計推廣應用的關鍵所在。很多國有企業對管理會計的認識不夠清楚，不能夠清楚地認識到管理會計所產生的直接經濟利益。另外管理會計的應用推廣還受會計人員素質情況的制約，如果本身素質不高，缺少應有的責任心，它的結果勢必會影響會計信息的質量。在我國國有企業的管理會計應用中，軟件的開發也是影響它推廣發展的一個重要因素之一。

（三）沒有良好的經驗可遵循管理會計

自在我國應用以來，各大高校陸續開設了管理會計課程，理論界也逐漸將研究的視角轉到管理會計中，并取得了有一定深度的研究成果，在實踐上我國一些國有企業也總結出了很多相關的管理會計方面的經驗，但目前我國會計界及大中型企業都對現有的成功案例缺少十分系統的研究和歸納總結，缺少十分具有示范性、樣板性的典型案例可以用作實踐研究，它的直接結果就是導致國有企業在管理會計上沒有良好的管理經驗和運行模式可以遵循。

（四）缺乏職業化的會計師隊伍

在國企中管理會計的主要任務和職能就是通過企業的財務部門與成本核算部門一起來承擔的，并沒有建立起一個專門的機構和專業人員來負責其工作任務并履行其職責。一個職業化的會計師隊伍是企業發展前進的主力，而且我國國有企業的財務管理重點主要是需要進行會計核算，基本上只能考慮會計的實務性是否符合經濟工作的慣例，而不是去考慮能否有利于國有企業的戰略目標的實現，也就致使管理會計工作與財務會計工作的發展不平衡，從而制約了管理會計在國有企業中的運用。

二、國有企業會計管理方法的對策

（一）積極推進企業現代化制度建設

為管理會計營造良好環境會計是一個企業經濟發展中的重要組成部分，因此企業的經濟管理體制和會計工作有著密切的聯系，我們要建立現代化的企業管理制度，這是國有企業發展的必然要求，也是管理會計工作進行充分運用的表現之一。現代化的企業管理制度最大的特點就是企業所有權與經營權是相分離的，這也就使得企業的經營者真正擁有了獨立自主的經營權，并運用了管理會計的合理性來進行預測、決策與控制等活動，來達到對我國國有資產的保值和增值，從而提高國有企業的經濟效益。只有積極推進現代化企業制度體系的快速建立，才能為管理會計創造出一個良好的應用環境。為滿足預測與決策等成本管理的要求，來達到計量的目的，為了滿足控制、考核和分析等成本管理要求的計量目的，就要要求建立起正確的標準成本、責任成本計量制度。

（二）加強管理會計知識的普及

提高從業人員的專業素養與專業的經濟財務會計人員相比，管理會計人員無論是從思維方式上還是專業知識積累上來看，都要求經濟管理會計人員具有更高層次的管理水平。管理會計人員不僅需要精通整個國有企業的財務會計原理、方法及其相關的法律規定，而且更要全面地掌握現代化國有企業的經營管理理念。不僅要熟悉我國國有企業的實際財務狀況，還要準確把握好整個企業的經營生產活動的全過程。這更是要對各種經濟資料進行全面整合及深加工再利用，以便對國有企業的經濟活動的發展趨勢做出提前預測或規劃。此外，還要在高等學校的教育中，廣泛開設專業性的管理會計課程，從而改變傳統的直接灌輸式教學法，運用積極的探索或是問答式教學法，來培養學生的獨立思考性、判斷分析能力與運用能力。

（三）財務、非財務指標的平衡成為管理會計中績效考核的主要手段

在我國企業中尤其是國有企業，它的投資報酬率已經逐漸成為引導各個企業進行投資籌資及收益分配的強有力工具。高投資的報酬率也逐漸成為績效投資的代名詞，由于國有企業的規模在日益擴大，而且各部門體系也在日益龐雜，與此同時它的局限性也變得越來越大，甚至有的時候投資報酬率也會給企業帶來一些錯誤的信息信號，這樣有可能使一些部門的實際效益被掩蓋，使人們僅是關注相對率的計算從而忽視了對業績的絕對金額評價，而且將投資報酬率作為衡量企業績效的唯一標準的弊端日益顯露，此外，只注重投資效果而忽略了市場的占有率、產品質量水平等指標，也違背了績效評價的初衷，在未來的管理會計工作中，我們可以從對價值鏈的分析著手，將財務指標與非財務的信息相結合，朝著綜合績效考評的方向進行發展。

（四）大力開發管理會計的軟件，加快管理會計電算化的發展步伐

目前我國的計算機財務核算軟件發展十分迅速，但關于管理會計的軟件開發卻很落后。經濟運作的事實情況是管理會計在運用的時侯的計算法是比財務會計復雜得多的，更加需要運用計算機來替代人工運算，使用計算機可以保證運算的準確性，大大減少員工的實際工作量，使管理會計人員能準確、及時地為企業領導提供決策方面的信息，從而滿足國有企業領導者的決策決定。因此，我們要把管理會計這項工作盡快應用到企業的管理會計中去，從而提高企業的預測決策的準確程度，真正意義上實現財務的實時控制，同時使得各個部門的業績考評標準更加科學，使更多的人可以通過計算機使從事管理會計的工作人員可以輕松的工作，這對管理會計的應用產生較大的推動作用。

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二、會計監管在企業國有資產管理中作用提升途徑

(一)加強農業科研單位國有資產管理認識

資產不僅是農業科研單位使用或占有的經濟資源，而且是做好相關科研工作最基本的保證。作為農業科研單位的領導層，應充分認識到國有資產管理的必要性，理清管錢與管物之間的區別，并及時扭轉重購輕管、重錢輕物的思想理念，特別是國有資產的管理方面，應嚴格遵循《事業單位國有資產管理辦法》予以執行，以確保對國有資產的良好配置與合理使用，促進科技事業的健康穩定發展。

(二)提高企業內部會計監管人員的素質

明確責任，加強對會計監管的重視程度，提高會計監管人員的專業素養和思想道德素養。會計監管人員需具備專業眼光和高度的責任心，善于分析在國有資產中所存在的問題及風險，并能夠提出相關應對風險的策略，做到保護企業國有資產的安全性和完整性。因此，為提高會計監督人員的全面綜合素質，企業應定期的對其進行相關的培訓，并將企業國有資產的會計監管工作成效納入到每年的績效考核中，從而確保會計監管目標的最終實現。

(三)健全企業內部會計監管的制度

對國有資產的會計監管崗位的設置需具備工作的獨立性，建立完善的崗位責任制度，使監管的功能與作用發揮到最大。會計監管的崗位應設立在企業內部的審計委員會，且給予監管工作人員一定的獨立性和工作地位，對于監管人員所發現的任何重大問題，其有權向董事會和監事會報告，從而確保監管信息保持通暢。通過財務的業績衡量指標，如資產的周轉率、總資產的收益率和經濟增加值的一系列定量指標反映出企業資產的綜合利用效率，并有效結合定性的指標對會計監管工作人員所完成的工作量進行綜合的績效考核，從而確保個人與目標的統一。

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一、國際化進程階段論

階段理論是企業國際化進程的主要理論。從20世紀70年代開始，一批北歐學者在對瑞典4家制造企業進行深入案例研究的基礎上，提出了企業國際化階段理論。他們將企業的海外經營活動分成4個不同的發展階段，即不規則的出動、通過商進行出口、建立海外銷售子公司和直接在海外進行生產制造。這種發展是連續和漸進的，企業在這一過程中由淺入深地涉足國際市場。

北歐學派用“市場知識”的學習道路來解釋企業國際化的漸進式階段發展。市場知識可以分為企業經營的一般性知識和具體市場運作知識，后者只能通過實際經營活動獲得和積累，是決定企業在本國之外經營是否成功的關鍵因素，也正是這種市場知識的積累導致了企業國際化階段發展的漸進性。同時，這些北歐學者用“心理距離”或“文化距離”的概念來解釋企業在國際化過程中的發展道路，他們認為企業的海外市場拓展次序是依據心理距離或文化距離的遠近進行選擇的。選擇的原因在于，相同的文化使企業的市場知識更易獲得，企業的經營活動更易獲得成功。

筆者認為，將階段理論作為對現今企業國際化的一般性解釋是缺乏完整性和客觀性的。這種理論成功地解釋了一部分企業國際化經營活動的規律，但是它的局限性也同樣明顯：第一，這種理論是在20世紀70年展起來的，當時的世界經濟處于相對封閉的狀態，相對落后的信息環境使企業獲取和積累海外運作的知識有很大困難。隨著信息技術的快速發展和人們學習能力的提升，這種漸進的階段形式可以回避的；第二，國際化進程的階段理論是基于對中小型企業的國際化發展的調查和研究，以中小企業相對有限的市場知識水平和信息處理能力為前提，它在解釋其他類型企業的國際化活動時，其適用性會明顯下降；第三，這種理論的解釋能力和解釋范圍有限，雖然能夠很好地分析制造型企業的國際化進程，但對于服務業如金融、保險等類型企業的國際化進程，就無法用出口和生產活動的逐步演替進行解釋。因此，需要有一種理論對于企業的國際化過程進行更加全面合理的解釋。

二、企業國際化發展的層次

面對激烈的國際競爭環境，企業依舊用傳統的階段理論指導國際化運作已難以適應全球經濟一體化的激烈競爭。企業能力的競爭正成為國際企業間競爭的下一個主要戰場，這種競爭不再是運用何種戰略來提高國際競爭力，而是如何發展出相應的能力來達成這一目標的競爭，也正是企業的組織能力決定了企業國際化發展的狀態和道路。

國際企業是通過向國外轉移競爭優勢來產生新的價值的，根據國際化水平的高低，可以將企業的國際化發展分為5個不同的層次，每一個層次的國際化程度不一，其向國外轉移的競爭優勢的數量和難度也各不相同，對組織能力的要求也有很大的區別。企業的國際化水平越高，對組織能力的要求也就越高。

第一層次：出口。這是企業國際化發展的最簡單層次，企業直接向國外轉移包含了本企業競爭優勢的產品。這種產品可以是實物產品，也可以是咨詢、廣告、金融等小規模服務產品。大部分企業還需要對其產品進行某種程度的調整以適應不同地區市場的要求。因此，處在這一層次的企業需要具有國際化產品開發和品牌維護的能力。

第二層次：合資子公司。由于企業對某地區市場或國際市場缺乏了解，國際市場運作經驗不足，而需要通過與當地公司合作的方式來進入該地區市場，學習市場知識。在這一層次發展模式中，企業的資源優勢只有部分能夠有效轉移利用，因而合作者在當地的資源優勢對于該企業的國際化發展就具有重要意義。企業在與當地公司的合作中學習到哪些基礎優勢是可以直接轉移，哪些優勢可以通過向合作者學習獲得，哪些優勢則必須調整甚至尋求其他優勢取代。在這一層次的發展模式中，企業除了需要第一層次中的國際產品開發和品牌維護能力之外，更需要有建立、發展與當地合作者關系的能力。

第三層次：全資子公司。在此層次中，企業開始進行對外直接投資，國外子公司的功能逐步完善。制造企業建立自己銷售隊伍、產品倉庫和銷售渠道，建立和管理自己的供應鏈。服務業公司則在提供簡單的本國延伸服務之外，在當地建立自己的服務渠道，乃至根據當地市場情況創造出新的服務品種。在這一層次上，總公司需要對公司所擁有的競爭優勢進行識別，對無法直接轉移的競爭優勢進行修改與調整，以適應國外子公司發展的需要，甚至尋找和創造全新的資源優勢來保證子公司的發展。因此，在這一發展層次中，以公司本部為基地的資源優勢的轉移和調整就成為了一種重要的組織能力。

第四層次：跨國公司。隨著公司在全球建立了多個子公司，并分別獲取了資源優勢，總公司的經營復雜程度大大增加，跨國界的管理活動越來越多，這就進入企業國際化發展的第四個層次，即跨國公司層次。在這一層次，總公司在全球范圍內繼續尋找和形成某些獨特的資源優勢，并根據全球發展的要求進行適當修改，繼續向新的地區擴展，在全球市場中發展壯大自己。在此發展層次中，子公司、總公司間關系協調成為公司進一步發展的關鍵。這一層次的公司所需要的關鍵組織能力也正是組織協調能力，即如何發展與保持跨邊界、跨職能的管理手段的能力，這種組織能力的強弱決定了該跨國公司的跨邊界協調行動的多少、子公司間的聯系牢固程度、國外經營單位的權力大小等多方面因素，處于這一層次的跨國公司也因而具有高度多樣化的發展形式。

第五層次：全球公司。這是企業國際化發展的最高層次，國外子公司在整個公司的戰略制定和優勢形成中發揮更加重要的作用，并開始向公司本部及全公司內轉移資源優勢。這種子公司一般位于某些具有獨特地方資源優勢的地區，并充分利用這種資源優勢發展出獨特的競爭優勢。整個公司逐漸演變為一種在全球范圍內按產品、職能分工，甚至是地區總部形式的全球公司。這種全球公司的發展形式具有高度的復雜性，分散在全球各地區的多重戰略中心間的協調活動和多重資源中心間的優勢轉移活動對于公司的組織能力提出了更高的要求。這樣的全球公司的運作需要有高水平的管理協調能力，需要借助現代化的通訊手段和高效的人力資源體系，對公司進行比跨國公司層次更大規模的整合，在全球公司內部運用統一的標準和價值觀消除這種大規模交流和協調過程中產生的障礙。

企業的國際化進程正是其國際化水平依據上述發展層次提高的過程。下表顯示了企業國際化發展的層次和其相應組織能力。

三、組織能力直接影響企業的國際化發展進程

一般情況下，初步涉足國際市場的國內企業，特別是那些規模較小的生產企業，都需要經歷一個從對外出口、成立合資公司開始逐步發展的過程。通過這種漸進式的發展，不斷學習海外經營知識，使組織能力逐步提升，從而保證該企業沿著這一國際化進程的方向往更高的層次發展。在這一點上，組織能力觀點與階段論是一致的。

但是，現代國際企業發展的現實表明，各國企業由于發展歷史、人力資源狀況、信息技術水平、行業特征等多方面因素的影響，其國際化進程的途徑已日趨多樣化，而不再按照同一種模式發展。事實上，一家公司可以從任何一個層次開始其國際化發展的進程，這種國際化發展可以是向高層次（或低層次）運動，也可以跳過某些層次直接進入較高的水平層次運作。一些國際化水平處于較低層次的公司甚至可以通過兼并、收購等手段獲得高層次運作所需的組織能力而直接進行發展。在如今信息經濟迅猛發展的國際環境中，這種組織能力獲得途徑的多樣性，使企業國際化進程也更趨多樣化。

一家全球公司在世界不同地區也可能處于不同的層次，這同樣取決于該公司是否具備了相應的組織能力。一些具備豐富的國際市場運作經驗、處于較高國際化層次的歐美企業在進入亞洲、拉美等新興市場時，仍然需要通過采取合資企業等形式，培育相應的組織能力。

這種基于組織能力的觀點更加符合現代經濟環境中國際企業發展現狀，對于我國企業的國際化發展也具重要的啟示作用。我國的跨國企業在國際化過程中要逐步提升組織能力，穩扎穩打地開展跨國經營活動；另一方面，信息技術快速發展為我國一些企業迅速提高企業組織能力、實現跨國經營的跨躍式發展提供了良好的契機。

參考文獻：

1．魯明泓．國際企業管理．中國青年出版社，1996．

篇6

一、績效與績效管理

績效是指過程的輸出結果和從產品、服務中獲得的結果，它一般是指員工或部門的行為狀態及行為結果。績效管理是通過將員工個人目標和企業戰略目標相結合，并挖掘員工潛力，提高員工業績來實現企業發展目標的一個不斷循環往復的過程。績效管理不僅針對員工以往的業績進行考核，還包括績效目標的設定與分解、績效跟蹤、考核與反饋、指導輔助、績效改善計劃制定等環節。績效管理包括戰略目的、管理目的和改進目的的三個方面的目的。一個完善的績效管理系統首先要根據公司的戰略目標制定各職能部門或團隊、員工的目標，成為分解壓力、落實公司戰略目標的重要手段之一。績效管理系統應貫穿目標分解、溝通、指導、輔導、考核、激勵、等多種管理措施，使企業管理更加有效。績效管理應立足當前，著眼未來。以評價當前工作業績為重點，兼顧未來績效改進與企業戰略目標的實現。

二、我國企業績效管理中存在的若干問題

1.缺乏對績效管理是一個完整系統的認識

績效管理是一項復雜的系統工程，它包括了企業發展戰略的制定、戰略目標的分解與傳遞、績效計劃的制定、績效評估、員工的激勵等多個環節所組成的一個循環不斷的過程。把“績效管理”簡單地理解為“績效評估”，這一現象在我國企業較為普遍。這些企業將績效管理簡化為對一張或幾張評估表格的年初設計、年終的填報和認定工作，而進一步的績效分析、績效反饋與溝通、改進與提高等環節的工作并沒有真正開展。事實上績效評估僅僅是績效管理過程中的一個環節，一個環節的工作做好了并不等于整個系統的各項工作都完成了。

2.績效評估的目的誤以為只用于利益分配

傳統的人事管理系統，績效評估是根據過去的表現來進行個人的評價和獎勵的。它是一種“立足現在看過去”的考核方法。在這種觀念支配下，績效評估只是作為年終獎金發放或工資調整的工具。其實這是對績效評估作用的片面理解，使人們將績效評估簡單地與利益分配聯系起來，甚至誘發矛盾沖突。而且，由于只將注意力集中在利益分配上，從而忽視了績效評估最終的目的是實現績效的改進和提高的真諦，導致績效管理的真正目的無法實現。企業的績效評估體系應該是“立足現在看將來”。績效評估結果的最重要的用途，是員工或部門拿它同企業發展的要求進行比較，找出差距，進一步改進工作，不斷提升績效。

3.誤認為績效管理僅是人力資源部門的工作

目前，還有一個很普遍的現象，就是績效管理僅僅是人力資源部門的事，而并非所有部門、所有人員共同參與的事。事實上，績效管理是一個復雜的系統工程，它需要多個部門、各級人員的通力協作。人力資源部門在績效管理中所能完成的任務是將企業的發展戰略、發展目標有效地分解到每個部門和每個員工，負責制定考核原則、方針和政策，組織和協調各部門的考核工作，員工是企業目標的最終完成者。員工積極參與、配合和支持的程度才是績效管理工作成敗的關健。

三、我國企業建立績效管理體系的對策

1.強調績效管理的“績效提升功能”

績效管理體系對于任何一個企業來說都具有極為重要的戰略意義。績效管理是人力資源部為業務部門開發的，以幫助業務部門和員工提高績效水平的管理工具，各級管理人員與員工應該積極地參與到績效管理的各項工作中去。高層管理人員應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源部的一項常規工作，而應該從企業發展的戰略高度來認識績效管理的重要性，考慮如何借助績效管理來提升整個企業的績效水平，以實現企業的戰略目標。

2.加強培訓確保績效管理的有效實施

我國企業的績效管理會出現前面所述的各種各樣的問題，其中一個最主要的原因就是，各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業必須加大對績效管理的培訓力度。培訓的對象包括高層管理人員、人力資源部門、中層管理人員，甚至普通員工。培訓的內容應該包括績效管理的理念與技能、工具和方法。只有向各級人員都提供績效管理方面的培訓，績效管理體系才有可能順利實施。通過培訓，提高企業各級人員對績效管理的認識，增強員工的自覺參與意識，激發他們的積極性和創造性，讓企業各個層面的人員都能夠積極參與到從企業發展戰略的制定到績效評估等各個環節。并通過參與來提升整個企業的績效管理水平，深化整個企業的績效意識。

3.確保績效管理循環的有效運行

績效評估只是績效管理系統中一個環節。為確保績效管理系統的有效運行，必須認真對待績效評估后的績效反饋與績效獎勵環節，這個環節的有效實施，將為本輪績效管理循環畫上一個圓滿的句號，并為進入下一個績效管理循環做好鋪墊。績效管理并不是以得出績效評估結果為主要目的，而應將通過每位員工工作績效的改進來提升企業的整體績效作為最高目標。因此，績效評估后必須認真安排、精心組織好績效反饋與溝通工作。這樣既可以使員工了解自己的績效狀況，包括所取得的成績與存在的不足。同時也可將企業的發展目標進一步傳遞給每位員工，使他們更加明確下一步的奮斗目標。從而為企業總體績效的提升而努力。

參考文獻：

篇7

企業以“國際化”為指導理念，以“本土化”為具體行動準則，在開放經濟條件下，充分利用國內外資源，從而立足于世界企業之林。（見圖1）

一、企業的國際化趨勢

1．企業國際化簡述。

在經濟全球化發展的今天，幾乎很少有企業能夠脫離國際市場而生存，其發展與壯大更是離不開國際市場。企業國際化是經濟全球化的必然趨勢，是企業發展到一定階段的必然選擇。一般而言，當一個企業的經營活動開始與國際經濟發生聯系之時，實際上也就是一個企業國際化的開始，盡管它不一定能成為真正意義上的跨國公司，或這一過程十分漫長，但企業走向國際化的事實不可否認。

企業國際化是企業融入世界經濟，在國際范圍內配置產品、資本、技術等生產要素，實現可持續發展的經濟行為。國際化具有內向和外向兩種視角。內向國際化的視角是企業組織內部的基本需要促進的國際化,主要包括進口/采購資源、從外國企業那里取得許可證、在國內與外國企業建立合資經營企業和成為外國企業的全資子公司。企業以國內市場為基礎，引進先進產品、領先技術、管理經驗等“引進來”方式，以此提升企業的整體技術水平，增強企業的核心競爭能力，并獲得持續的發展動力；而外向國際化的視角是企業對國際市場競爭特點認識之后尋求國際市場發展空間，主要包括出口產品、頒布給外國公司許可證、在國外與外國企業建立合資和在國外建立或收購全資企業。企業以國際市場為目標，以“走出去”為主要戰略，向國際市場提品、技術、資金等一攬子生產要素，以實現生產過程的國際化。

企業為什么要成為國際化的企業？最主要的是因為要將自己的產品打入國際市場，在更大的市場上來消化自己的產品，而企業要有不斷增長的業績來支持國際化進程。樹立國際化的觀念是企業國際化戰略的根本和前提。

企業的國際化是以整個國際市場為重點，強調的是經營策略、管理思路的變化。那么，如何才能實現企業的國際化呢？

企業的國際化進程可以用圖2來表示：

企業的優勢是建立在兩種基礎上的，其一是國別優勢，其二是企業優勢。前者是指本國優勢基礎上的優勢，有地域概念，不能推動企業的國際化進程。因為當國外的企業生產放在本國，這種優勢就沒有了。后者是建立在企業自身優勢基礎之上的，如企業的先進技術、管理效率、核心能力等。企業自身優勢是最關鍵的，是推動企業前進的動力。企業應該不斷增強自身優勢，獲得不斷增長的業績，從而走向國際舞臺。

2．企業在國際化進程中，要注意的幾個方面。

首先，企業與企業之間的關系存在著競爭與合作的雙重性。全球經濟是開放型的，所有企業都是經濟鏈上的一個環節。因此企業要參與到整體產業的經濟鏈構建之上，善于發現對方的優勢，能夠充分利用對方的資源，共同合作謀求發展，從而達到雙贏或者多贏。

其次，要做到幾個國際化。（1）觀念國際化，只有參與全球競爭，才能為企業發展贏得空間，才能進一步提高企業的整體素質與競爭能力；（2）生產國際化，在世界范圍內尋求生產基地，降低企業生產和運輸成本，使產品更適合當地市場需求以及繞過壁壘更好地進入海外市場；（3）研發國際化，現在許多企業都在海外建立研發中心，使得自己的產品能夠領先對手。（4）資本國際化，能為企業的國際化發展提供后盾支持，提供了全球資金運作機制保障（5）人才國際化，企業的競爭歸根到底是人才的競爭，對于人才的競爭比以往任何時候都顯得更加重要。“人才國際化”的體現在人才構成的國際化以及人才活動空間的國際化。

最后，融合當地資源文化，實現企業本土化策略。要實現企業的國際化，就必須依靠企業的本土化進程的同時推進，通過在當地“融人”、“融資”和“融文化”，逐步使得企業的品牌成為本土化的品牌。在企業自身整體品牌的理念下，使得品牌也融合了本土化特色，更加贏得本地消費者的青睞。

二、企業的本土化戰略

世界知名跨國公司在“思考全球化，行動本土化”的理念指導下，從產品品牌、人力資源、產品制造、營銷管理等方面實施“本土化”的經營戰略。

1．本土化戰略的由來。

本土化始于20世紀80年代跨國公司的“無國籍化”。在地區經濟一體化的浪潮中，跨國公司來自于不同國家或地區，他們帶有不同的政治、經濟和文化色彩。在他們海外投資過程中，這些來自于母國的不同色彩，容易受到東道國的排斥、猜忌與限制，這種現象在跨國公司投資于發展中國家時表現得尤為明顯。為了推動剛剛起步的經濟全球化浪潮，為了獲得更高的經濟利益，跨國公司積極倡導無國界限制和“無國籍化”。經過十多年的發展，跨國公司更加明確地提出了“本土化”發展戰略。可以說，“本土化”戰略是“無國籍化”戰略的延續與發展，只不過這種延續與發展，更多的是來自企業內部機制的積極轉換，是跨國公司積極作適應性轉變的一種重要體現。

2．實施本土化戰略時應該考慮以下幾點。

“本土化”的實質是適應環境與改變環境的結合。在新的環境中，將企業自身特色與本土特色融合起來。在適應環境的變化中相應地調整企業經營的策略，與此同時，也能夠讓自己的特色為本土所接受。因此，本土化的過程中，企業要考慮到以下幾個方面：

（1）產品品牌本土化。企業走出去，跨國經營，需要將產品品牌打出去，不僅要創出國際品牌，還要使品牌在跨國經營中“本土化”。這是美國寶潔公司拓展國際市場經營的法寶之一。從1988年寶潔進入中國市場后，它在產品品牌本土化方面作了廣泛的市場調研，在寶潔的廣告中，看不到“美國”的字樣。寶潔公司向中國市場推出7大類17個品牌的產品，其中很多產品名字都是中國消費者參與的結果。

（2）人力資源本土化。人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足夠的勇氣和膽量。企業的競爭優勢主要表現在它最有價值的資源——人力資源上。人是企業最為寶貴的財產，做好本土化的首要任務就是人員的本土化。如肯德基、麥當勞、摩托羅拉等企業在培育、發展和引進本土化的員工上不遺余力。或者給新進員工以完整的職業培訓，或者發展中層管理者，或者引進優秀的本土高層管理者。許多到中國投資的跨國公司一旦發現中方的雇員能夠勝任工作，就讓外方雇員離開。在中國的外方雇員都有一項使命，就是要培訓出最能夠取代他們的中方雇員，從而實現人員的本土化。

（3）管理本土化。成熟的企業都有自己的成熟的管理模式，但在面對有著不同文化背景的員工時，也不得不改進，使其更適應企業所在地的環境，使得每位員工都能有著良好的發展空間。雇用本土化的管理人員，來管理本土化的員工，這樣，相同的文化背景與風俗習慣，使得溝通更為順暢，管理也得以順利實施。

（4）營銷方式本土化。環境的變化是影響營銷方式的一個關鍵因素。營銷方式要根據環境的主要變量變化而變化。營銷方式要符合當地的政策法規環境，要迎合當地的社會文化環境。

（5）產品制造的本土化。任何一家企業都有其核心產品，而這種產品必須適應一定的市場需求，具有本土市場的特色。正是這種本土化的特色，才使得產品具有競爭力，才會比競爭對手更加吸引消費者，才會在激烈的市場競爭中取得成功，占有一定的市場份額。

（6）研發本土化。使得企業更加能夠獲得東道國政府的支持，享有相關政策的鼓勵與優惠，能夠更加充分地利用人才、資金和技術。

三、案例分析：麥當勞的國際化與本土化

在企業發展的進程中，將國際化戰略與本土化手段結合起來，融合兩者的各自優勢，發揮各自在不同領域的作用（如圖3）。在制定企業的宗旨、目標和政策上具有國際化思維，在企業組織的結構、分工和協調上將國際化與本土化相結合思考，在企業文化上具有本土化特色。麥當勞公司就成功地結合了兩者。

麥當勞經過60余年的發展，現已在全球70多個國家開發了5000多家分店，從全球份額來看，麥當勞一直是這個領域的最具實力的競爭者，同時，在美國以外的市場所取得的營業收入幾乎占到了公司收益的一半。麥當勞采取了全球一致的標準化服務，統一商號、統一采購、統一配送、統一管理、統一信貸、統一核算、統一經營方針、統一廣告宣傳、統一銷售價格和統一服務等10條措施。麥當勞總部對于整個麥當勞系統而言，承擔著管理、系統開發、開發新產品和改進服務、加盟店后勤保障、財務和金融、教育和指導、總銷和獲取信息等8大主要職能。麥當勞通過連鎖（加盟）經營方式實現了管理思想、經營思想和服務思想等在世界范圍內的高度標準化，以此完成麥當勞的國際化進程。

但是另一方面，麥當勞也注意到了根據不同的環境進行了因地制宜的變化，尤其是它為了滿足當地的口味，在菜單中增加了一些食品。在中國，添加了很多雞類食品，如雞腿漢堡、雞翅等產品，符合了中國人喜歡吃雞肉的習慣。

不管是國際化還是本土化，均是指一個企業進入到不同國家、不同社會、不同市場環境中對自身適應性的一種調節。一個企業的本土化策略是其國際化策略的一個部分，這是站在不同的觀點來看一個問題的兩個方面。沒有國際化，就沒有本土化；同時本土化又是國際化重要的組成部分。本土化，應當是一個立足當前、因地制宜的觀念。在國際化的進程中，企業處在不斷變化的國際大環境中，企業做好本土化是企業國際化戰略的成功的重要保證之一。

參考文獻：

篇8

1.引言

企業的發展需要人才的推動，一個企業沒有具備創造精神的人才是沒有效益可言的。針對近些年出現的“用工荒”問題，就證明了企業離不開人才的支持，不論工作在基層的普通員工還是處于研發科室的高級人才，都是企業發展必不可少的。

在“以人為本”管理理念的深入實踐過程中，人員管理所具有的作用得到了很大程度的體現。企業中人員管理工作的科學合理程度能在一定程度上影響到企業的發展甚至是興衰。進行人員管理的本質內涵就是要將企業中從基層到管理層的所有員工都各盡其才、各得其所。換句話說就是：人員管理的實際工作效果應當把每個人的才能發揮到極致，并且這個能力的發揮都處于促進企業發展壯大的方向。

2.企業人員管理的重要性

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隨著企業改制以及高管薪酬改革的推進，高管薪酬水平普遍得到了質的提高，這體現了對人才的尊重和人力資本的價值體現。但是，我們也要看到，國有企業高管的薪酬過高等問題也隨之出現，引發了社會的高度關注和爭議。如何建立公正合理的中國國有企業管理者薪酬制度問題就顯得尤為重要。

一、我國國有企事業高管薪酬分配管理存在的問題分析

（1）不同行業與地域之間國企差異明顯。以2010年為例，2010年中國高管薪酬市場呈現兩極分化嚴重的現象，除去零薪酬現象，最大值和最小值的差距為986萬元。將近70%的上市公司高管薪酬低于平均值，且近30%的上市公司低于平均值的一半。首先，從行業角度分析，近年來，高管薪酬排行金融、保險和房地產行業成為高管平均薪酬的領頭行業，2010年金融、保險行業的高管薪酬水平是280萬元，而末尾的農、林、牧、漁業僅為36.65萬元；從地區差距來看，2010年東部地區高管薪酬水平繼續領先中西部地區，東部地區上市公司高管薪酬水平為66.75萬元，明顯高于中部地區48.41萬元和西部地區41.26萬元。其中，廣東、北京、上海排在前三位，分別為91.24萬元、86.69萬元和72.41萬元；而排在末三位的為、甘肅和黑龍江，分別為20.17萬元、27.68萬元和32.21萬元。（2）企業內部薪酬分配差距過大。與企業高管薪酬水平急劇上升的事實相比，企業內部普通員工的勞動收入提高速度明顯較慢。2008年，國企高管與職工收入差從2006年的6.72倍擴至到2008年的17.95倍；從1997年至2007年，企業盈余從21.23%升至31.29%，勞動者報酬卻從53.4%降至39.74%。2002年至2009年，我國GDP年遞增幅度10.13%，職工工資扣除物價因素年均增長8.18%，23.4%的職工5年內未增加工資。（3）高管薪酬與公司業績相關性不強，績效評價不突出。由于企業內部的激勵機制不健全，執行不到位，我國一些國企高管的薪酬與企業自身的經營現狀聯系不緊密，一些國企中只存在獎勵，即使由于高管的經營不善企業連年虧損，高管也不用承擔任何責任和懲罰。（4）薪酬結構不合理。一是薪酬結構方面，固定報酬多，變動報酬少，長期激勵薪酬少，絕大多數高管的報酬形式為工資＋獎金＋補貼＋福利；二是對高管個人消費與職務消費的界定和約束不夠，存在過度的職務消費甚至腐敗的現象。

二、我國國有企事業高管薪酬分配管理存在問題的原因分析

（1）公司治理不完善，存在內部人控制現象。一是公司治理機制不完善。按照現代企業制度的要求，公司高管在薪酬決策過程中可以實現相互制約，但我國國有金融企業公司治理不完善，決策人利益相對一致，弱化了制約的效果；二是公司治理結構不完善。不少股東會議很大程度上成為國有股東“自家會議”，董事會成員和監事會成員基本都是國有股代表，經理人員也主要是國有股代表或受國有股控制的人員；三是嚴重的內部人控制現象也干擾了公司的薪酬監督機制。（2）垂直管理體制有所欠缺。一是管理多頭造成監管弱化。當前除國資委外，還有其他部門如銀監會、保監會在履行出資人職責等，這不利于高管薪酬的統籌管理；二是當前國資系統采取的分級管理模式，導致管理層級多，對下屬企業管理者的薪酬管理管控力不夠。（3）對企業的考核體系還不完善，無法客觀的反映出高管經營績效。一是是業績評價體系不健全，不能全面反映管理者的經營業績；二是考核標準難以體現經營環境、參與市場競爭的程度、承擔的市場風險、資產質量、歷史包袱、生產周期、區位條件的差別。（4）對高管人員聘用制與考核機制不合理，建立能進能出的獎罰機制。當前，國有企業管理者的委派制還遠遠沒有轉變為契約合同制和董事會聘用制，還沒有成為競爭上崗、市場化選聘的職業經理人，通過市場競爭選拔和淘汰企業管理者的市場機制也還遠未形成。（5）有關法律法規體系不健全。目前，我國專門針對高管年薪制的法律法規體系還不健全，這就使得我們在解決管理者薪酬制度實施過程中，缺乏法律依據。即使在2009年，人力資源和社會保障部等六部門聯合出臺了《關于進一步規范中央企業負責人薪酬管理的指導意見》，其監管的效果并不樂觀。

篇10

從目前國內中小型國有企業的發展歷程來看，在新的經濟發展形勢下，大部分企業并沒有及時對自身的經濟管理制度進行更新，企業的經濟管理體系的構建不完整。這主要與中小型企業負責人自身的經濟管理意識比較差有直接關系。部分國有企業高層管理人員缺乏成本管理意識，使得企業的經濟管理工作的發展受到限制。尤其是一部分企業的經濟管理活動一直延續過去那種傳統的成本控制方式，企業管理層過于注重眼前的利益，而忽視了企業長遠發展的利益，不能很好地發揮企業各部門的職能作用，使得企業的成本控制無法發揮好的效果，另外，當前針對國有企業財務管理的內部監督制度與組織相對薄弱，財務監控制度不完善，且監督管理人員的業務素質與思想素質較低，再加上監督管理手段與方法的落后，無形中降低了對企業財務管理監督管理的效率。

2.企業經營隨意性大，管理不規范。

一些中小型企業的經營管理體制不健全，沒有一套規范、完整的管理體系，企業的各項經營管理活動都始終處于一種雜亂無章的被動狀態。而一部分企業已經認識到其在經濟管理方面的存在的問題，并且開始著手制定新的經濟管理條約，但是，真正能夠使這些經濟管理條約落到實處的卻是少之又少的。使得企業最終走向企業的各項經濟管理活動與相關的規章制度準則相背離局面。這是中小型企業在經濟管理方面隨意性的重要體現。此外，中小型企業的經濟管理活動的發展很容易忽略長期的戰略發展目標，而是醉心于短期的即得利益的追求，這些都使得企業制定的各種經濟管理規章條例很難落到實處，進而使得企業常常陷入經濟管理十分困難的兩難境地。

3.企業勞資關系處理不當。

中小型企業經濟管理表現在宏觀上的內容就是努力處理好中小型企業與社會經濟之間的關系，它是推動社會發展、維護社會公平的重要環節，表現在微觀方面就是加強企業勞資關系的協調處理。但是，目前部分中小型國有企業在處理企業內部的勞資關系時出現了勞資雙方失衡的狀況，不利于中小型企業的長遠發展。中小型企業的的工作量一般比較大，并且在工資薪酬的規范建設方面表現的極不規范，有時甚至會出現長期拖欠工資或失業、養老等保險得不到落實等情況。勞資關系處理不當嚴重影響了中小型企業經濟管理活動的順利開展和企業的長遠發展。

二、中小型國有企業經濟管理體系的完善與重構

針對上述中小型國有企業經濟管理體系發展過程中存在的問你體，加強對中小型國有企業經濟管理體系的完善與重構應該從以下這幾個方面來加強：

1.加強中小型國有企業經營管理體制的改革。

加強中小型國有企業經濟管理體制的改革和完善，首先，要加強企業管理層的建設，要構建以高級管理人才為核心的領導集體，可以通過聘任總經理或企業管理團隊來負責企業的經濟管理事物，改革國有企業過去那種由國家負責企業管理的管理模式，讓企業的生產經營分配等都由企業自主的生產能力來決定。此外，還可以將企業的生產資料和生產經營活動都以承包或者是責任制分配的形式落實到各個崗位或個人，對企業內部的財產權、管理權、經營權等職權進行明確的責任劃分，通過這種形式將中小型國有企業的集體利益與個體的利益充分地結合起來，這樣不僅有利于幫助企業有效化解企業與職工之間的矛盾，同時也有利于更好地增強企業職工的工作責任感和投身工作的積極性。

2.加強中小型國有企業會計管理體制的改革。

通過積極的措施來對企業的財會制度進行改革也是中小型企業經濟管理體系得以完善和重構的重要措施之一。制定完善的責任會計制度并輔之以分權管理是企業構建現代化的會計管理體制的重要內容。第一，構建責任會計制度，即構建以責任為核心，以權責統一為前提的規范化的會計會計管理制度。責任會計制度的構建具體表現為對企業的會計組織機構進行橫向和縱向的明確劃分。縱向上表現為企業領導層應該將其經營管理權一層一層地下劃到各個直屬部門和崗位上，讓企業的會計管理活動得到明細化的管理。而責任會計制度表現在橫向組織機構上的建設主要是根據企業各部門的責任將企業的預算結構進行有效的分解，將預算管理層層劃分到各個部門，型成功責任預算，在此制度下構建責任會計制度需根據企業責任中心的各個層次特征，定期將最高層次成本中心的真實責任成本由基層逐層向上匯報，最后到達最高層的投資中心與利潤中心。

3.加強中小型國有企業組織結構和觀念的改革和創新。

加強中小型國有企業管理組織結構的完善，首先，對企業內部的組織結構進行虛擬化、扁平化的改革。即對企業內部的組織結構進行精簡，對存在于企業內部的一些閑置人員進行清散，同時要加強對企業管理人員的教育考核，制定完善的績效考核制度和獎懲制度，將工作人員的績效考核成績與其薪酬掛鉤，給予其更多的物質及精神方面的獎勵，而對于那些工作態度不積極、工作績效差的員工也要給予相應的處罰。其次，中小企業國有企業還應該在企業內部樹立鼓勵創新的管理理念，對企業內部存在的管理不善等問題進行管理理念的創新和改革，制度符合企業發展目標的經濟管理戰略決策，通過從經濟管理制度、理念等方面的改革和創新來推動中小型國有企業健康、長效發展。