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(二)績效評價目的不清績效評價的指標應該包含工作中的各個環節與方面，并能夠作為薪資分配與職位變遷的有效依據；同時，考核所得結果更是指導工作人員不斷提升自我水平，持續績效改進的指導標桿。但目前我國醫院的績效評價大多只在意評定結果，績效評價目標不明確。另外，在績效評價過程中存在許多不公平現象。主要是由于績效評價沒有客觀科學的評定標準，而管理人員的價值觀存在諸多主觀隨意性，因此對績效評價結果造成較大影響。同時，大部分醫院工作人員在對績效結果進行統計存檔后再無人重視，造成評價工作停于表面，考核失去其原有的激勵與開發作用，造成循環評估與進一步改進體系難以形成。

二、完善人力資源開發與績效管理

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2.績效考核指標不合理。企業的績效考核目標必須建立在公平合理的基礎之上，針對不同的工作部門以及不同難度的工作崗位，必須要有具體的、與之相對應的獎懲體系和考核指標，而不應簡單地“一刀切”。同時，考核指標應該是客觀的、全方位的，從而實現對考核目標的正確認識。從目前情況看，多數企業的考核指標并不十分合理，甚至出現“領導意志”的考核指標，其考核結果缺乏可信度。

二、我國人力資源績效管理問題的對策研究

1.更新觀念，對績效管理再認識?？冃Ч芾砗涂冃Э己穗m然只有兩字區別，卻包含著管理理念的更新與進步。績效管理想要在企業中得以有效的實施，就必須提高全員的績效意識。這不僅僅是針對企業員工，同時也要針對企業領導層，使得績效管理在運行過程中，各部門都承擔其應有的責任，從而使績效管理發揮其最大功用。當然，企業高層領導對績效管理認識的程度高低直接影響到績效管理的運行效果，因此，企業高層領導加強自身素質的提高，從企業發展的戰略層面來看待績效管理系統，給與績效管理以充分的重視，都將為企業發展提供必要的支持。

2.完善機制，建立溝通渠道。形成一套完善的人力資源績效管理機制，是績效管理得以順利進行前提。針對目前存在的問題，應當對不同部門的崗位設置，制定不同的績效管理制度，并根據企業實際需要，擬定符合企業未來發展方向的績效考核方案。要讓企業職工對考核標準以及方式和內涵等進行充分認識，按照工作崗位的名稱、工作的責任和專業技能等多方面的要求來制定相關規定。前文已經提到，績效管理與績效考核的一個重要區別就在于溝通，好的績效管理離不開有效的溝通。而本單位采取的溝通是一種雙向式溝通，這有別于一般企業匯報式的溝通。通過雙向溝通，可以使領導階層與員工之間、員工與員工之間的了解更為透徹，對所面臨的問題相互間都能有一個更加全面的了解，尤其是個人或小團隊無法解決的問題通過集思廣益、共同協調，最終得出解決方案，從而達到全面提升企業績效的目的。

3.構建科學的績效考核指標體系。構建科學績效考核指標體系的核心在于確定合理的績效考核指標，而績效考核指標關鍵在于找出評估要素。一般來說，尋找評估要素可以通過工作分析法、個案研究法、問卷調查法、專題訪談法以及經驗總結法等方法取得。通過這些方法確立的績效考核指標通常具有可衡量性、全面性、時限性、合理性、可變動性等特點?？冃е笜说拇_定，絕不僅僅是簡單地生搬硬套，而是要考慮多種因素，比如員工自身的特點、工作能力以及崗位的性質。只有通過大量的實踐調查，并對所獲得數據加以分析，才有可能形成合理的績效考核指標，隨著工作的進一步開展，根據實際情況逐步完善相關指標，最終形成科學的績效考核指標體系?？茖W績效考核指標體系的形成，不僅有利于企業及員工樹立良好的競爭意識，同時還能激發企業員工的工作積極性，調動其工作潛能，最大限度地確保人力資源管理體系的有效進行。

4.充分發揮績效管理的激勵作用。要充分發揮績效管理的激勵作用，結合本單位實際情況，個人認為可以采取三種有效的方式。第一，使績效與個人及所在部門的薪酬相掛鉤。一般企業對于績效的考核往往都是簡單地針對某個部門或者個人，而未將兩者有機地結合起來進行考核，這樣的結果就容易導致個人業績突出卻為部門效率低下所累，或者部門業績突出而個人吃大鍋飯的情況發生。因此，要充分發揮績效的激勵作用，績效必須要與個人及所在部門的薪酬整體掛鉤。第二，形成合理的機會激勵機制。當企業為個人提供充分的個人發展空間，打開個人通過業績實現向上晉升的通道，企業員工自然會意識到，只要在工作中不斷取得成績，就有展現自我能力、改善自身條件的機會，從而實現激勵效果的最大化。第三，建立責任激勵機制。合理利用績效的責任激勵機制，可以讓相關責任人更加明確自身的工作目標，提高對本職工作的認識，通過完成自身的責任目標來獲取相應的激勵政策獎勵。這將有助于增強員工的企業代入感，調動員工的主觀能動性，為企業的健康發展奠定基礎。

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1.人力資源管理實踐工作的提高

人力資源管理工作包含職業管理、員工培訓和約束與激勵。在人力資源管理實踐的工作中，這幾個方面是要首先考慮到的，因為它們還與公司績效緊密相聯。提高人力管理方面的工作時，公司應該嚴格控制員工的流動性，以穩定組織和內部員工的工作情緒。公司要盡量獲得更多的員工滿意度與忠實度，讓更多的員工有未來保障，使其對在公司工作更具安全感。要想做到以上幾點就要配置更加合理的激勵與約束的制度，這對于提高員工積極性和業績有著顯著的效果。

2.建設完善的績效考核配套設施績效

建立層級管理的企業組織結構績效考核，是自上而下的層級績效管理系統，企業實施績效考核的前提是階梯式的結構，在層級明確和管理結構合理的企業組織中績效考核才能正常的進行。進行科學合理的工作分析并建立崗位職責體系績效考核，是對工作任務的考核重點，實行績效考核前，要明確各崗位職責職能的定位。工作分析既是人力資源管理的基礎也是績效考核實施的前提。通過教育培訓可提高員工的專業知識和管理素質?？冃Э己藢儆谄髽I高端管理是人力資源管理的核心，對員工的知識儲備、專業知識、學習和判斷能力等綜合管理素質有很高要求。在保證考核實施的基礎配套措施建設起來后，要設計出有效的績效考核體系。考核體系是實施績效考核的系統基礎文件，其規定了績效考核的方式和方法，績效考核要結合企業實際出發設計出基于崗位類別的績效考核有效方案。抓住工作重點，根據企業的發展規劃和工作部署并按照職責分工，實施分類管理。

3.制定合理的獎罰制度

人力資源管理中激勵與約束這方面需要依靠合理的獎懲制度來提高公司的透明度和公正性。公司要依靠長時間并且加大力度的獎懲制度來使公司的人力資源管理實踐更具實效性。在對激勵與約束這項指標進行考核的時候，要深入了解薪酬體系的設置，衡量薪酬制度和薪酬實際發放的公平合理性，掌握公司的福利保障體系狀況。做到對績效差的員工進行懲罰并對考績好的員工進行獎勵，摸索出加薪、晉級、培訓等多樣的多元化激勵措施，并以正面激勵為主負面激勵為輔。關注公司業績考核情況，績效考核和績效管理是公司戰略管理的最關鍵內容，確保員工的個人目標和公司業績目標掛鉤是績效考核過程中的重點。

4.對人力資源價值進行評價

在人力資源管理過程中，要經過各部門的表格填寫，經各部門審核招聘人員的要求，在審批通過后將報表提至人力資源部。經人力資源部對應聘者進行初步審定與篩選。人力資源的開發與治理是領導者要注重的地方，需要領導者進行恒量人力資源的價值，目的是正確反映人力資源的價值量，確定人力資源的績效，建立收益分配和激勵約束機制等措施的依據。如何科學地評價人力資源管理效果是保持人力資源優勢的關鍵。簡單分析人力資源管理的評價結果，要建立一個比較系統的管理模型，結合層次分析法和模糊綜合評價法對該系統模型進行評價。這些能提高公司效益，還能促使公司朝更具創新性、技術性和科學性的方向發展。

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電信企業目前形成了6家基礎電信運營商共存且相互競爭的市場格局。MM電信在某地面臨著新的挑戰，內部改革勢在必行。而績效管理是電信企業完善現代企業運營機制的重要保障，因此，需要改變傳統的績效管理方法，促進績效管理的實施與運行效果。

本文系首先闡述了績效管理的理論，并通過深入剖析MM電信公司原有績效考核存在的問題，分析了問題產生的原因，并論述了企業流程再造的目的和必要性，分析了流程再造對績效管理體系設計的影響，確定了構建戰略導向型的績效管理體系的指導思想。

進一步在績效管理體系設計中引入“平衡計分卡”，確定該企業績效考核評價要素，使財務/效益類指標與服務/經營類、學習成長類指標相結合;使用“價值樹”方法，將該公司的總體戰略指標分解到各個部門、各個崗位;通過關鍵績效指標(KPI)的選擇，建立了部門和個人的績效考核指標體系;采用“月亮圖”法確定指標權重，明確崗位考核重點:最后，以逐級簽訂“績效協議”的方式，實現企業績效目標雙向溝通、企業與員工發展共進的績效管理目標。提出了具體的保障措施和建議。

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1.績效管理是實現組織績效的重要手段?？冃Ч芾淼目傮w目標在于實現組織績效。通過績效管理，組織可以比較準確地了解員工工作任務地完成情況，建立管理者和員工只見的溝通渠道，表達管理層隊員工地工作要求和發展期望，獲得員工對管理層、對工作以及對組織地看法、需求和建議，并共同探討員工在組織中地發展和未來地工作目標，最終達到提高個人績效和組織績效地目的。當員工認識到績效管理不是討論績效低下地問題，而是討論員工地工作成就、成功和如何進步，是一種幫助而不是一種責備體系時，組織中的許多沖突就可以得到有效避免。

2.績效管理是員工改進工作及謀求發展的重要途徑。通過績效考評，員工可以明確自己所擔負工作的職責和要求，員工的工作成就、工作成績獲得組織的贊賞和認可，工作中的需要獲得組織的理解和幫助，并了解組織對自己的期望和未來的工作要求，從而及時找出差距，調整工作方式，以期更好地完成任務。

3.績效管理是人力資源管理系統中各環節地重要依據。人力資源管理系統中許多環節地決策、調整和操作，均需要以人員績效考評作為依據。現代組織管理核心多是圍繞著組織績效目標而進行的，制定合理、有效、動態的目標，在此基礎上進行人、財、物的配置和管理，使得組織管理更具有針對性和效能。與企業的績效特征相比較，公共部門的績效明顯地呈現出自己幾個特征。

（1）公共部門績效目標的復雜性。企業追求地往往是諸如利潤最大化、市場占有率等可以明確量化地績效目標，而公共部門地績效目標相對要復雜得多，有時候，社會目標、無形目標和長遠目標等更具有根本的意義。而且，公共部門的一些績效指標一旦涉及到公平、責任等范疇就難以進行定量分析，如針對決策部門、協調部門、咨詢部門等非執行性部門的工作活動，就很難形成量化的、可操作性的考評指標。由于政府的產出總是復雜的，又經常是有爭議的，要達到的目標也經常是多重的或不明確的，那么其目標完成程度就難以界定。因此，公共部門的績效標準和績效指標往往難以確定。

（2）公共部門績效形態的特殊性。企業的績效形態一般具有“可見性”和“終極性”兩個特征，從而為企業的績效考評工作提供了直接的、可比較的平臺。公共部門提供的產品則往往是服務性質的，相當部分的產品是無形的，并且單個部門提供的績效在整個公共服務過程中又往往是“中間狀態”，可比性較低，如很難說一級或者一屆政府在績效上會有一個直接的體現。尤其是在政府的公共產品往往具有公平、服務等性質是無法測量，并且通過很長時間才能看出。

（3）公共部門績效的評價機制不健全。企業按照市場上的價格波動、成本約束、供求關系變化來調整自己的產品結構、數量和質量，整個市場價格體系的良好運作會導致那些生產效率低于市場水平的企業推出競爭，價格機制實質上是企業界的績效評價機制。而公共管理部門的服務成本已經通過稅收的形式預先向社會作了強行扣除，公共部門的相當產品或服務是沒有價格顯示機制。換言之，公共部門的產品由于缺少替代和競爭，無法經受價格機制和消費者片好的檢驗。公共部門產品或服務交易的特殊屬性到質量公共部門的績效難于考評和評定。公共部門及其組織的績效管理是一個完整的管理過程，它側重于信息溝通和績效提高，強調事前的溝通與承諾，往往擁有一套為保證組織完成其戰略目標而設計的一系列規章和制度，包括組織目標的設計、績效考評計劃、獎懲計劃、反饋與激勵、評估和學習機制等?？冃Э荚u是績效管理的一個重要環節。前者是指對考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、工作職責的履行程度和員工的發展情況，并將評定結果反饋給員工的過程，僅僅涉及事后考評工作的結果。而績效管理是事前計劃、事中管理以及事后考評所形成的三位一體的系統。我國公共部門目前主要采用的指標體系是德、能、勤、績模式。我國《國家公務員暫行條例》中規定：“國家行政機關按照管理權限，對國家公務員的德、能、勤、績進行全面考評?！钡珡闹笜藘热莸姆纸馍峡梢钥闯?，德、能、勤、績模式的考評主要是一種對“人”的考評指標體系，其中很多的指標可能與員工當期工作任務的關系不密切，是基于“職務常任”制度的考評模式。

二、企業績效管理的現狀和實質現代企業管理理念和方法的逐步完善、管理者觀念的逐步更新以及管理者素質的逐步提高，人力資源作為一種特殊資源越來越受到重視，人力資源管理相應地得到重視，其地位也逐漸從從屬的服務性工作轉到人才的戰略管理。因此，企業興衰的核心首先集中到有沒有一流的優秀人才，其次如何制定一整套考核體系，以最大限度的激勵和發揮員工積極性。傳統的管理者多是把產品作為唯一的目標，以此來衡量企業的績效，進入知識經濟時代作為人力資源管理核心的績效管理也吸引著越來越多的眼球，人力資源管理的重心開始向員工績效管理轉移，因為無論員工知識多么豐富、技能多么高超、工作態度多么端正，沒有績效，績效水平低下都是沒有說服力的，企業也不能因此獲得更多的經濟效益，產生更多的利潤。而績效考核的有形指標是靠勞動者的知識和技能發揮出來的。企業管理者越來越認識到績效管理的重要性，越來越想方設法提高員工的績效，進而提高自己的管理績效和企業的戰略績效。這就是績效管理作用日顯重要的原因所在。盡管管理者們越來越重視績效管理，不斷圍繞績效管理制定工作計劃，管理下屬，事實卻事與愿違，實施績效管理反而給管理者們帶來了更多的煩惱，工作任務加重，管理越來越找不到方向，績效管理在不同的企業表現形式千差萬別，大體有三種：一是工作量考核，二是員工考核，三是企業市場地位考核?？冃Э己瞬皇枪ぷ骺己说囊粋€簡單變形，或者形式上的改變或者僅僅是名稱上的改變，根觸及不到管理的深層次，只是單向考核，暗箱操作，增加了工作量，不到好的效果。所以在實施績效管理之前必須搞清楚幾個關鍵性的問題，按照德魯克的觀點，績效管理是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目標，在更高層次的績效管理里用關鍵績效目標（KPI）和平衡記分卡表示。通過這種雙向溝通實現企業利益與個人價值的統一是現代企業管理的一大熱點。因為任何一個企業都具有自身目標和發展方向。

三、企業員工績效管理的特點及與公共部門的區別企業績效管理是現代企業發展的重要舉措，不同性質、類型、規模的企業都實行績效考核。對企業而言，相比于傳統的資金、技術和信息，人力資源具有以下特點：

gt;1.人力資源的生成具有時代性。任何人力資源的成長與成熟，都是在特定的時代背景條件下進行的。每個時代的經濟、教育、文化狀況，都會影響和制約在這個時代中開發出來的人力資源，培養出一代或幾代有關人力資源的特定的價值觀念、道德觀和認識方式等，并會體會在他們的工作行為和勞動態度上。人力資源生成的時代特征，意味著人力資源管理不能脫離其管理對象的時代性。明確時代留給他們的長處和不足，這樣才能在人力資源不斷開發的過程中確立目標和方向。同時，人力資源具有的知識、能力不是一下子就能生成與拓展的，而是既需要資金投入，也需要時間投入的。任何企業都不斷針對員工的不同需求進行培訓管理。

2.人力資源管理具有能動性。人力資源的能動性是它區別于其他資源最根本、最顯著的特征。人力資源的能動性，核心表現為人力資源在管理活動中的主導作用。一切經濟活動和管理活動都是人力資源的活動，是由它引發、帶動了其他資源的活動，在各項人類社會中它總是處在發起、組織、操縱和控制其他資源的中心位置，而且能夠統合其他資源，整合其他資源的效益，因而它脫離了“純粹資源”的地位，創造出了更高的價值。與其他資源相比，人力資源是唯一具有創造性的因素。創新是一切組織活動的生命，而只有高質量的人力資源才能承擔不斷創新的任務。正是人力資源特有的能動性，使人類社會不斷地前進。

3.人力資源開發具有高增值性。這一特征體現在：任何組織的硬件、資金等資源地運用方式合范圍都具有一定地局限，而人力資源則基于“人”的特征，其所產生地價值與影響、收益地份額遠遠超過其他資源，并且呈不斷上升的趨勢。因此，勞動力的市場價格的上升，人力資源投資收益率在上升，勞動者自己可支配的收入也在上升。另外，人力資源和其他資源一樣，在投入使用后都可能引起損耗，但人力資源卻能在使用過程中不斷實現自我補償、更新和發展，因此，人力資源是一種高增值的資源。

4.人力資源的使用具有時效性。自然資源和物質資源可以閑置，資金和財政資源可以存入金融機構，但人力資源往往無法儲存，如果不及時應用就不能獲得已有價值，同時也不能保留人力資源日后使用，社會知識、技術的飛速發展使得“閑置的”人力資源流失其價值與特征。因此，閑置的人力資源是巨大的浪費，惟有前瞻地、有計劃地適時使用人力資源，才能發揮其作用。就個人開說，當處于生理和心理都比較成熟的階段，不僅年富力強、精力充沛。同時隨著工作經驗的積累和素質的提高，各方面的能力也漸入佳境。這一時期的能力處于波峰，組織應及時地使用，如果儲之不用或不充分使用，不僅會導致人力資源的浪費，而且會影響人力資源的績效。

5.人力資源的開發具有持續性。與物質資源的一次性開發不同，因人力資源具有多種潛在的素質，所以可以在其成長和使用過程中不斷地進行開發。為了維持和提升人力資源地價值，只有依據經濟社會發展的環境變化的要求，持續不斷地投資于人力資源開發，拓展其知識、提高其知識、提高其技能、優化其心理素質，才會使其價值得到增加。而且當人力資源經過新地開發后其素質能夠不斷提高，原有的素質也會在新的開發中附加地發揮作用，并始終保值、增值。企業績效考核和公共部門績效考核在形式、方法和標準等方面不同，但是其核心都是為了提高組織的效能，實現組織目標。二者差異表現在以下幾個方面：一是依據不同。作為公共部門，其核心目標是為了實現公共利益，而企業則是為了實現自己的經濟目標，即企業效益。二者的目標不同決定了二者的組織結構、組織形式、運行機制不同。公共部門的設立運行有嚴格的組織程序和法律依據，每個部門的職能和職權都有法律嚴格規定，其運行具有相對的規范性和穩定性，現代組織多是依據《組織法》和擁有法定職權，組織成員的選拔通過考錄方式進入。企業則是依據自身組織發展的需要，其組織成員按照產品的生產和銷售方式組成，具有較大的流動性。二是績效目標的本質不同。超級秘書網

企業組織的績效目標是側重于投入產出比例，即企業強調自己組織的盈余率或利潤，在此基礎上才考慮組織的社會目標，基于此，企業要求員寫作論文工關注與組織的利益。公共組織側重于加之層面的社會目標，即社會的公平與穩定。公共組織的投入產出比例很難進行經濟效益的衡量，公務人員的工作不關注組織的效益，而更多關注于社會價值和公眾的需求。由于公共組織和企業組織的追求價值不同，二者對員工的管理模式不同，因此政府公共組織更側重于考核的穩定性、價值性、社會性，企業組織則更加注重效益和組織的競爭力，三是員工的晉升、考核、獎懲方式不同。

公共組織員工的晉升、獎懲多是依據比較呈溫和規范的公務員管理條例或法規來進行，獎懲側重于員工的德、能、勤、績等綜合性指標來進行，對員工的綜合考核涉及到員工的榮譽和社會地位，一般來說，公共組織不采取物質獎勵的方式進行激勵員工，但是公共組織的考核往往是累加性的，即考核結果可以跨年度有效。企業組織以市場為唯一的目標，側重于經濟獎懲，盡管現代企業采取了很多種運用考核激勵員工的方法，但是在激烈的市場競爭和人才高速流動背景下，企業員工晉升、獎懲具有跨越式的特點。

參考文獻：

1.桑助來等.政府績效評估研究.北京：中國人事出版社,2005.

2.肖鳴政.人力資源管理理論與方法.北京：高等教育出版社,2003.

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二、人力資源績效考核管理存在的主要問題

1.無法實現公平、公正的基本原則?，F階段，在企業進行績效考核的過程中，不能嚴格按照公平、公正的基本原則進行考核，以致無法實現獎懲分明制度，這不利于激發員工工作的積極性，以為企業獲得更多的經濟收益。因此，企業在進行績效考核的過程中，應始終堅持公正、客觀的原則，以不斷樹立企業在員工心中的權威，進而使員工能夠更好的服務于企業的發展。

2.績效考核理念淡薄。目前，在企業發展的過程中，企業的領導階層不能夠充分認識到績效考核對企業發展的重要性，沒有認識到績效考核的主要目的與考核意義。在考核的過程中，不能夠將績效管理與員工自身利益有機的結合在一起，無法體現績效管理的激勵作用，進而不能充分發揮績效管理的作用。

三、完善人力資源績效管理體系的對策

1.建立健全績效管理體制。目前，在績效管理方面，應當依據企業發展的實際狀況，制定科學、合理的績效管理方案，并且在方案中應當包括以下幾個方面，即與績效管理相關的政策、實施績效管理的階段與具體方法、明確績效管理人員應當承擔的責任，以及實施績效管理的具體流程等等，進而形成全面、系統的績效管理系統。此外，在企業日常生產、運行的過程中，管理人員應當全面落實績效管理體制，在績效管理方面，應當重視過程控制，并且依據部門、崗位的不同，制定與之相適應的管理目標，及時發現問題，并且采取有效的解決對策，對出現的問題進行總結，以充分發揮績效管理的作用。

2.實現績效管理的信息化。伴隨信息化時代的到來，信息技術已經逐漸應用于企業績效管理過程中，因此，這就要求企業應當充分利用信息化的優勢，做好績效管理環節。企業應實現績效管理的動態化，以加強信息的透明度。通過實行信息化的管理方式，不僅能夠簡化考核流程，也能夠提高績效管理效率，進而獲得良好的績效管理效果。

3.及時反饋評價結果。在企業進行績效管理的過程中，對于考核的結果，管理人員應向企業所有員工與領導公開，員工可以隨時向上級領導反映存在的問題，領導應重視員工提出的問題，并且采取有效的解決對策。因此，通過實行評價結果的反饋，能夠使管理人員及時發現在績效管理中出現的問題，以調整和優化績效管理方案，進而實現績效管理的科學性、合理性與可靠性。

四、人力資源績效管理體系構建的基本流程

1.制定科學、合理的績效考核規劃。在績效管理的過程中，績效考核規劃的制定至關重要，通過制定績效考核規劃，使員工能夠認識到績效考核的主要目的，并且熟悉和了解績效考核的主要模式、考核標準以及考核內容等等。通常情況下，在企業發展的過程中，通過制定考核規劃，以此為基礎，實行績效管理，進而確保在績效管理的過程中，管理人員能夠遵循法律法規的基本要求，以不斷激發員工工作的積極性，進而加快企業的發展進程。

2.績效輔導。在企業發展的過程中，在績效考核方面，企業為使自身獲取更多的經濟收益，應當對管理者進行考核。因此，這就要求企業應當對管理者進行績效輔導，管理人員在貫徹和落實績效管理基本原則的過程中，應經常與員工進行交流與溝通，并且不斷關注員工的日常表現，是否能夠遵循績效管理的基本原則。對于員工工作的狀況應當實時進行監控，及時發現問題，并且找到解決問題的對策，及時調整和優化績效管理規劃。此外，管理人員應當向員工講解企業實行績效管理的主要目的，并不只是扣除員工工資，是為了弘揚企業的文化，激發員工工作的積極性，使員工在已有的基礎上都會有所進步，以不斷加快企業的發展進程。員工在明確績效管理目的過后，會以正確的心態面對績效管理，這有利于績效管理的順利開展。

3.績效考核。在績效管理的過程中，績效考核占據主導地位，績效管理的主要目的是績效考核，績效考核包含很多方法。主要體現在以下兩個方面：首先，關鍵事件法，是指在企業進行績效考核的過程中，應當依據員工的實際表現，即員工是否對企業做出過巨大的貢獻，以及是否損害企業的利益，按照這些標準對員工進行績效考核。其次，360度考核法，是指在考核的過程中，對于考核對象，應當吸取領導、員工、客戶的意見，例如，上級領導對考核人員的評價，下級員工對考核人員的日常表現有何看法，客戶對考核人員是否滿意等等，充分考慮其他人的意見，進而全面、系統的評估考核對象。

4.考核結果的反饋。績效管理是否能夠收到良好的效果，應當實行考核結果的反饋制度，才能夠確定?，F階段，在企業發展的過程中，通常情況下，以結果為考核的部門是銷售部，然而，在其它部門，主要關注過程考核。因此，在考核的過程中，管理人員應當綜合考慮各種影響因素，并且還應始終堅持公平、公正的基本原則。

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一、引言

人力資源管理是對人力這一推動整個經濟和社會發展的智力人口資源進行有效的開發、合理的利用與科學的管理。人力資源審計是人力資源管理和審計學交叉發展的一個新興領域，它按照特定的標準，采用綜合性的研究分析方法，對組織的人力資源管理系統進行全面檢查、分析與評估，為改進人力資源管理功能提供解決問題的方向與思路。傳統審計只審查流動資產實物因素，未把人力資源納入審計體系加以監督和管理。知識經濟時代，加強對人力資源管理和使用的審計監督，加強對人力資源的計價、參與分配等方面的審計監督，以保證人力資源核算與管理的真實性、正確性和公允性，是審計在知識經濟時代呈現的新特征。

高校的人力資源管理有其自身特點，既有行政管理性質，又帶有企業管理色彩，還必須重視學術管理。我國高校傳統的人力資源管理和審計已不能適應社會經濟發展對高等教育的要求以及自身的持續發展。在以人力資源為主的高校，人力資源審計更需要把人力資源作為一項重要的會計要素納入學校的會計核算體系，客觀真實地反映一個學校在人力資源方面的狀況和優勢，真正貫徹落實“以人為本”的管理思想，有利于實現學校人力資源的合理配置。

二、人力資源審計原理

（一）人力資源審計分類

人力資源審計一般從審計者的不同可以分為內部審計和外部審計兩類。人力資源的內部審計主要關注執行的結果與執行的過程，目的是要保證組織政策制度的規定與成員的獲得一致，審計的側重點是在于做得怎么樣。因此，內部審計的要素可以包括人力資源管理的全部職能，一般有人力資源政策與環境的適合度、人員任用、薪酬激勵、績效考核、成員培訓與發展、管理者繼承計劃、人力資源信息運用、人力資源部門的專業程度等重點要素。人力資源的外部審計往往關注整個人力資源體系對組織發展的支持程度，目的是保證人力資源體系始終能在為組織達成戰略目標作出貢獻，能夠真正在幫助為公司贏得競爭優勢方面發揮作用。外部審計的要素一般會從管理審計角度出發，選擇合適的審計的要素。首先要考慮的外部競爭情況與外部環境。

（二）人力資源審計具體操作

人力資源審計范圍廣闊，包括檢查常規的人事職責如工資支付處理、薪資福利管理及出勤記錄的行政管理審計，包括招聘和雇傭組織成員實際操作的成員記錄審計，以及對成員流動性、工作滿意程度、有效激勵機制結果進行審核的成員關系審計。此外，福利細項審計、多樣性審計、人事信息系統審計等也是人力資源審計的重要內容。

在執行人力資源審計的過程中，首先要審查人力資源在促進完成組織目標和戰略過程中所扮演的角色。然后調查各方面審計中的人力資源指標情況。這些指標包括新成員招聘，人員流動頻率，法律糾紛，成員投訴，薪資市場指標，信息系統，以及培訓成效評估。并且將這些指標數據與成員戰略目標的關系進行分析向管理層匯報。最后，檢驗員工和管理層經理是否遵守公司制訂的政策和操作準則，這是衡量組織和人力資源審計是否成功的真正標準。

（三）FRAIP人力資源審計模型

人力資源審計方面模型眾多，國內學者提出的FRAIP模型突破了目前人力資源審計學科的散點式結構而邁向了系統階段，具有完整的結構和嚴密的邏輯。FRAIP人力資源審計模型有四個顯著性質：即關注問題、關注方法、關注基準、關注機理。FRAIP模型試圖完整地反映人力資源審計的邏輯結構:：FRAIP的完整結構由五個重要部分構成．

功能[FA]

規則（RA）人力資本[SPA]行動[AA]

基礎結構[IA]

1.人力資源功能審計(FA)：確定人力資源管理功能能否在戰略上支撐組織戰略，它所包含的內容有：人力資源功能審計、人力資源功能兼容審計、人力資源功能整合審計與人力資源管理技術審計。

2.人力資源規則審計(RA)：為了實現組織的人力資源功能而為具體的人力資源管理活動確定的行動準則，具有相對的穩定性。所有的人力資源管理活動必須在規則的框架下進行。人力資源規則分為外部的法律規則與內部的制度與流程。內部規則中，制度是實體性規則，而流程是程序性規則。人力資源規則審計的核心內容是人力資源法律審計、人力資源管理制度審計與人力資源流程審計。

3.人力資源行動審計(AA)：所有的功能最終都必須通過具體的管理行動才能得以實現，人力資源行動是實現人力資源功能的全部過程。人力資源行動審計包括對行動的開始(人力資源管理計劃)、行動的過程(人力資源項目)和行動的結果(人力資源績效)三個方面的審計。

4.人力資源基礎結構審計(IA):人力資源基礎結構是人力資源管理運行的平臺。人力資源基礎結構審計包括治理結構審計、組織結構審計、職位結構審計與人力資源信息系統審計等。人力資本是組織人力資源功能價值實現的最終決定因素。人力資本審計的內容為人力資本結構審計、人力資本流動審計、人力資本價值與收益審計、人力資本傾向審計。

5.人力資本審計(SPA):人是能動的戰略性資源，人力資本審計是模型的核心部分。人力資源審計中必須將人放在最容易發揮其潛在和特殊能力的地方和崗位上，努力做到“人盡其用”。重點審查組織有無人力資源考核機制，有無相應的企業人力資源配調機制以及企業人力資源使用現狀。包括調查人力資源審計中各項指標的內容，如招聘、人員流動頻率、法律糾紛、信息系統以及培訓成效評估。

三、基于FRAIP的高校人力資源審計分析

當前我國高校人力資源現狀存在不少不足，突出表現在人才流失比較重、人力資源配置不合理。不能人盡其才。為更好地發揮高校人力資源的作用促進高校的發展，必須對高校人力資源進行審計以使其優化配置。

（一）高校人力資源功能審計(FA)

高校人力資源功能審計中，要在戰略思維和長遠眼光，國際視野和前沿意識下規劃高校的遠景發展目標。審計中高校領導應從學校的實際情況出發，進行科學的定位和制定長遠發展戰略，研究辦學理念、未來辦學方向、學科發展方向、和人才培養戰略。學校對外應爭取更多的教育資源，對內將有限的資源在各院、各學科及部門之間合理配置，并重點加強戰略控制，經常監測和分析環境的變化，將學校發展現狀與戰略目標進行比較，以糾正和修改學校戰略規劃方向和發展態勢。

（二）高校人力資源規則審計(RA)

規則對事務的發展是非常重要的，規則優化能降低組織運行的費用，能使組織系統良性運行。外部規則通常指國家對高校發展的重視程度、出臺的各種政策、投資的數量、管理模式等。良好的外部規則為我國高校發展營造了一個良好發展的空間和社會環境。內部規則是指高校本身為教師人力資源開發所創造的環境，如為教師提供的發展空間和機會、良好的學術研究環境和生活上的關心照顧、資金設備的投入、校園的治理、美化等。最終要培育優秀的校園文化，為高校在人力資源管理方面營造的一種工作氛圍與工作環境。高校人力資源規則審計對于高校教職工發展具有導向、凝聚和激勵作用，從而提升人力資源的士氣，提高人力資源的積極性。

（三）高校人力資源行動審計(AA)

相對于功能審計的戰略性，高校人力資源行動審計主要是戰術控制，由職能部門和院（系）來實施，通過制定一系列的教學科研評價標準，建立合理的績效評價和激勵機制，完善內部評價和控制體系，來規范和約束全體教職工的行為，以確保學?？傮w目標的實現。日常教學中，學校審計部門要通過修訂完善教學保障系統各有關部門和單位的職責任務，進一步明確教學保障責任制和教學事故責任追究制。教學質量監控要實現規范化，將教學基礎監控、教學過程監控和教學效果監控進一步細化量化，以增強可操作性，如學校可以采取定期和不定期方式對教師上課等情況進行檢查并做好糾正記錄工作。此外，學校對于學校后勤人員、圖書館教職員工等也應在計劃、過程、績效方面加強審計。

（四）高校人力資源基礎結構審計(IA)

在高校人力資源基礎結構審計上，高校應盡快建立現代學校制度，依法自主辦學、民主管理。宜建立以院（系）為主體的二級管理模式，使院（系）真正成為按學科、專業性質所設置的具有教學、科研、社會服務三項基本功能的基層組織。高校應該成為是學校教學、科研、學科建設、學生工作等整合一體的實施單位，各院（系）應在各自涉及的學科內搞好學科建設、教學科研工作，培養優秀人才、多出科研成果，同時正確處理教學、科研、后勤服務及校辦產業的關系。

（五）高校人力資本審計(SPA)

高校人力資本主要包括從事教學、從事科學研究、從事行政管理以及從事服務工作的人員。在高校人力資本審計中尤其要注意對教師的合理配置和優化組合，根據專業需求和教師教學、科研等各方面的能力合理配置，充分發揮教師的作用。學校在人力資本審計中要建立合理的分流制度，對于不能勝任工作崗位的人員及時調整，避免人力資源的浪費和給工作帶來損失，同時建立有效的激勵機制，對做出貢獻和有突出工作能力的教師要及時獎勵，如青年教師創新獎、發明獎、成果獎等，中青年教師的學科帶頭人獎等。此外，學校審計中，還可以進一步完善傾斜政策吸引人才以及教職員工培訓等相應措施。

四、總結

在科教興國中，高等教育擔負著重要的歷史使命，其發展水平對于我國經濟的增長和社會的進步有著十分重要的影響。而高等教育的發展水平、人才培養的質量又在很大程度上取決于高校人力資源的合理管理、分配和有效利用?；贔RAIP的人力資源審計模型采用綜合性的研究分析方法，對高校的人力資源管理系統進行全面檢查、分析與評估，反映了高校人力資源審計完整的邏輯結構，為改進高校人力資源管理功能提供解決問題的方向與思路，從而為高校整體競爭力提高的實現提供科學支撐。

參考文獻：

1.楊偉國.戰略人力資源審計:歷史、結構與功能.經濟理論與經濟管理[J],2005,(7)

2.王菲.對高校人力資源管理的理性思考.呂梁教育學院學報[J],2006,(6)

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組織對原績效考核辦法進行了修訂，將原中級管理人員績效考核辦法、中級以下管理人員績效考核辦法、操作服務人員績效考核辦法整合、優化。針對不同管理層級和不同崗位特點，積極借鑒先進績效考核理念和工具，創新考核方法，完善配套制度，確保制度上公平公正，程序上規范統一。

2落實考核責任，實行分類管理

每季度召開生產經營分析會，專題分析KPI指標完成情況，針對存在的問題，提出解決措施及建議。次年初進行績效指標結算考核，采取指標現場確認、現場溝通申訴方式，考核結果現場公布，做到考核標準公開、考核過程透明公正，確保考核結果的真實有效。層層分解確定績效考核指標，簽訂績效合同，逐級考核，真正建立起自上而下的“責任層層落實，壓力層層傳遞，激勵層層鏈接”的機制。全面引入平衡積分卡，從財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個層面科學評價各單位、各部門的工作績效，確保績效考核工作有效開展。

3完善指標體系，增強績效考核的導向性

首先，指標體系設置緊跟戰略目標，確保組織戰略執行的縱向一致橫向協調。其次大力推行經濟增加值考核，針對公司實際，明確EVA考核范圍，從成本控制、增效創收方面不斷強化價值創造導向，持續提升價值創造能力，確保取得實效。最后編制“關鍵績效指標辭典”、“工作目標設定辭典”，指導基層創新開展績效考核，真正將公司利益和目標取向落實到基層，落實到員工，促進了公司各項關鍵績效指標的圓滿完成。

4建設組織體系，增強績效考核的保障能力

加強對績效考核工作的統一領導，建立健全績效考核的工作流程和統一標準。企業應成立由主要領導任組長、分管領導具體負責，相關部門參與的績效考核領導小組，作為制訂政策、實施考核、兌現獎懲的決策機構，為堅持正確導向、完善工作機制提供強有力的組織保障。搞好業務骨干隊伍建設，不斷提升績效考核隊伍的整體素質，切實形成一支精干高效、適應公司發展的績效考核工作隊伍，為績效考核工作提供人才和智力支持。

5建立嚴格的薪酬兌現機制，實現考核結果與團隊績效和個人績效雙掛鉤的方式轉變

考核兌現是績效激勵的重要環節，直接影響到員工積極性的發揮和個人績效導向。因此，在實際操作中，企業應將個人績效獎勵與團隊整體獎勵額度掛鉤，每名員工考核分數都代表他所負責的考核單元的整體分數，都與這個考核單元的績效工資總額掛鉤，真正形成“業績完成情況逐級向上負責，績效工資總額逐級向下分配”的績效工資總額兌現模式。為區分同一工作的責任大小不同，在考核分配中，根據不同員工對所在企業業績指標影響程度大小設定不同的“關聯度”。此外，將績效考核與員工職稱評審、升職、脫產學習等掛鉤，切實提高員工的工作積極性與主動性。

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二、確定薪酬和獎勵的依據

現代人力資源管理要求薪酬分配遵循兩大原則，既公平、效率，決定員工報酬的重要依據是績效考核。企業在進行薪資分配和調整時，必須依據員工的績效考核與工資表現。目前，大多企業采用的崗位薪點工資制度都是浮動的，在員工的薪資當中，有一部分薪資是浮動的，而這部分薪資員工的年度績效考核結果直接掛鉤，年度績效考核結果被評為優秀的，就能晉升其崗位薪點工資；年度績效考核結果被評為不合格的，就要降低其崗位薪點工資；另外員工崗位的變動也直接與崗位工資掛鉤。因此，按勞分配是企業所認同的員工分配制度，準確地去衡量“勞”的質量和數量是企業進行按勞分配的前提條件。

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0引言

微軟總裁比爾·蓋茨總是告誡他的員工：我們的公司離破產永遠只差十二個月。如同在戰場上沒有常勝將軍一樣，在現代商場中也沒有永遠一帆風順的企業，任何一個企業都有遭遇挫折和危機的可能性。從某種程度上來講，企業在經營與發展過程中遇到挫折和危機是正常和難免的，危機是企業生存和發展中的一種普遍現象。

市場競爭越來越激烈、變數越來越多，企業所面臨的危機類型也越來越多。有的危機只是特定企業所特有的，有的危機卻困擾著很多企業。當前企業最經常面臨的直接危機依次是人力資源危機、行業危機、產品和服務危機；非直接關聯性危機有媒體危機、工作事故危機、天災人禍危機、訴訟危機等。

1人力資源管理危機的表現狀況

請看兩則報導：2004年4月19日，所有的供應商都收到一封發自歐倍德中國區總部的傳真，通知其華東區采購中心10多名員工集體“離職”，歐倍德和這些供應商業務上的往來都將不再通過這些員工來完成。而據記者了解，華東區采購中心全部員工人數為20余人。而僅僅在45天前，這家全球第三大建材超市連鎖商，剛公布了其中國區總裁李鳳江被德國總部解職的消息，4月22日，上海歐倍德的中國總部里發生了激烈的人事沖撞。2003年春節過后，廣東華潤萬佳在原總經理徐剛宣布辭職近百天以后，原人力資源部總經理、原采購部助理總經理、原廣州公司副總經理、原華源萬佳的財務部副總經理、原華東財務經理相繼辭職，引起華潤萬佳內部激烈的管理震蕩。

很明顯，以上兩個企業發生了人力資源危機，此種危機的重要程度應該排在首位，特別是企業中、高層管理人員的意外離職，有時會給企業帶來非常直接和巨大的損失，因為他們熟悉本企業的運作模式，擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的沖擊。

2人力資源管理危機的形成原因

2.1從發展歷程來看風險的形成一般來說，絕大多數中小企業是由民營企業發展起來的，從組織模式上來看，民營企業的組織層次較少，雖在一定程度上克服了國有企業官僚制度的缺陷，但民營企業在人力資源管理上存在如下的缺陷，也造成了人力資源管理風險的形成。

2.1.1企業所有者與管理者合二為一，容易造成管理上的獨斷。由于中小企業主大多是本企業的總經理，在企業的生產決策、人才選拔等問題上存在著個人偏好傾向，往往形成一言堂的現象，不利于企業的長遠發展。

2.1.2人力資源制度不完善，權責不清晰。中小企業的創立初期，靠朋友、親戚資助而逐漸成長起來的情況居多，發展到一定規模后中小企業家受自身知識、能力限制，未能充分認識到人力資源管理的重要性，在諸如招聘、培訓等環節上沒有能形成戰略規劃，同時對在崗管理人員的管理，也是層次不分明，權責不明晰，一定程度上制約了企業的發展。

其中待遇過低也是一個主要原因，老板不愿意讓職業經理人分享他的成果，利益收益相差過大。

2.2從管理狀況來看風險的形成

2.2.1缺乏專門的人力資源管理人才。人力資源管理工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源管理工作者需要具有對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察能力，不能單純依靠原理、技術或數據處理進行紙上談兵，應當借助實踐的鍛煉不斷地完善對知識技術的應用發揮。目前，雖然許多中小企業成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在著整體素質不高、專業人員很少以及缺乏良好的、系統的職業技能等問題。

2.2.2缺乏明確而具體的企業發展戰略目標。在人力資源開發與管理活動中，人力資源管理部門必須從企業戰略目標出發，結合企業戰略實施對人力資源管理方面的要求，來進行人員需求計劃、招聘計劃、績效測評與實施計劃等方面相關業務的規劃。由于中小企業一般都缺乏較為明確的企業長期發展戰略，尤其在快速擴張階段，企業經常是走一步，看一步，企業在人力資源管理各個環節方面沒有成熟的經驗可供借鑒，定崗定編工作不如傳統業務那么成熟，在人力資源管理方面缺乏明確的規劃。

2.2.3不重視企業人力資源規劃與開發。許多中小企業一般都不愿對員工培訓進行投入，或者即使有培訓也只是例行程序，根本達不到期望的要求，同時人力資源規劃并未引起相關管理者足夠的重視，企業管理人員并沒有意識到只有將員工個人的職業計劃與企業人力資源規劃相結合，才能最有效開發企業人力資源，獲得長遠利益。

2.3從外部環境來看風險的形成企業經營外部環境變化太快，人力資源規劃的難度加大。當前，市場發展變化速度很快，很多企業人力資源管理盡管隨市場變化而作了規劃，但到年終目標成功率也不過20%-30%。這主要是因為企業很難隨著價值鏈的動態發展而實時調整整個公司的人員編制與安排，重新制訂與之相關的一系列培訓計劃等。

3人力資源管理危機的化解對策

中小企業人力資源管理風險帶來的后果是企業關鍵人員流失、企業經營受挫、企業形象和聲譽受損、競爭力下降等方面。那么怎樣才能防范它呢？

3.1樹立人力資源風險管理意識人力資源作為現代企業發展中的一項戰略性資源，其風險管理意識理應受到企業管理者的重視，企業管理者應分析環境不確定性對人力資源管理風險產生的影響，并提前作出預測，采取相應的措施加以控制。

3.2從制度上加強風險的全程防范在招聘階段，工作分析的準確性、招聘人員的能力與素質、招聘方式等因素都不同程度地影響著招聘工作的質量。因此企業在人員招聘或者人員調配時首先要了解工作崗位的相關信息，包括工作任務、工作中使用的工具、績效標準、工作背景以及工作對人的要求等，確定各種崗位和工作流程，形成工作說明書，為招聘和績效考核等工作提供依據。其次是做好人員甄選工作，加強崗位管理工作，做到“人適其事，事得其人”，減少人力資源的浪費。

在用人環節，讓員工干符合其能力及興趣的工作，促使人職匹配、人事相宜；遵循“最小權力”原則和“職責分解、風險分擔”原則，防止權力濫用和越權處理公務，盡量規避風險；實施崗位輪換，以儲備人才和防止員工犯罪；重視人員考核評價，不僅考核其工作時間的工作表現，也考核其非工作時間的心理及情感等動向；實施“能上能下、能進能出”的競爭與淘汰機制，并做好人員的解雇與離職工作，重點防范那些被開除且心懷不滿的員工，關鍵崗位上的人員。

在育人環節，提供更多的教育培訓機會，滿足員工發展需要；實施短期集訓、以老帶新、實習作業等方式解決員工安全意識不強、業務不熟練和組織管理能力差等問題；加強文化素質教育，以培養員工的奉獻精神和集體主義精神等。

在留人方面，要采取“多管齊下”的工作方法和制度，包括高薪留人、平等融洽的工作環境留人、委以重任留人、個性化管理留人、沉淀福利留人、感情留人、約束力留人等措施。要滿足員工合理需求，尊重員工的勞動，加強職業生涯管理，重視人際溝通；建設優良的組織文化，防止能力杰出、業績優秀的人才流失。